——7月15日上午，国家统计局公布了今年上半年国民经济的统计公报。经初步核算，今年上半年国内生产总值340637亿元，按可比价格计算，同比增长6.7%。国家统计局对此的评价认为，今年上半年的国民经济运行总体平稳、稳中有进。

我国网民规模达7.1亿 网络直播用户3.25亿。
——中国互联网络信息中心 (CNNIC) 8月3日发布的互联网报告指出，截至2016年6月，我国网民规模达到7.10亿，互联网普及率为51.7%；其中，手机网民规模达6.56亿，占比由2015 年底的90.1%升至92.5%；网络直播用户规模达3.25亿，占网民总体的45.8% 。

“把‘痛失金牌’换成‘斩获银牌’‘喜摘铜牌’不就好了嘛，何必给运动员们那么大的压力。”
——奥运首日，中国无金牌进账。面对孙杨、杜丽憾失金牌，不少媒体以“痛失金牌”为题进行报道。赛后网友却纷纷在杜丽、孙杨以及每条报道比赛的微博下面写下对运动员的祝福与支持。不少媒体对此表示：不再只盯着夺金和冠军，这届观众可以的，三观很正。

防不胜防！一年来网络安全事件我国网民损失915亿。
——据中国互联网协会发布的《2016中国网民权益保护调查报告》显示，从2015年下半年到今年上半年的一年间，我国网民因垃圾信息、诈骗信息、个人信息泄露等遭受的经济损失高达915亿元。报告显示，84％的网民曾亲身感受到由于个人信息泄露带来的不良影响。近一年来，我国网民因垃圾信息、诈骗信息、个人信息泄露等遭受的经济损失为人均133元，同比增加9元，因此而消耗的时间人均达3.6小时。其中，9％的网民经济损失在1000元以上。

目前国内“驴友”总量已接近3000万人。这样一个庞大的人群既可以成为自然文明的传播者，也可能成为破坏环境的“野蛮人”。
——近日，网曝部分驴友违规擅入河北省小五台山自然保护区核心区，在高山草甸破土扎营，大把采摘金莲花，对自然资源造成严重破坏。

人类第一种癌症疫苗完成入华审批，可预防宫颈癌等多种癌症。
——7月18日，全球第三大医药集团葛兰素史克宣布其生产的人类乳突病毒（Human Papilloma Virus, HPV）疫苗Cervarix（中文名：希瑞适）正式通过了中国的临床试验，获得中国食品药品监督管理总局（CFDA）的上市许可，这是中国首个正式上市的HPV疫苗，可用于预防女性宫颈癌等数种癌症。

一言不合就自拍？专家称，常自拍老得快。
——据英国媒体报道称，拥有智能手机的人，大都玩自拍，但有权威皮肤病专家发出警告，经常自拍可能会损害皮肤，脸上更容易出现皱纹，令人老得更快，因为这些人的脸经常接触光线及手机发放出来的电磁辐射。同时专家称：大多数润肤霜之类的护肤品对电磁辐射没有作用——因为蓝光是一个不同波长的辐射，防晒霜并不会阻止它。

这次湖畔的课选在了青岛，有三个案例企业，一气贯穿，摆在一起研究，都涉及制造业，第一家是海尔的转型，第二家是青岛红领的“魔幻工厂”，第三家是韩都衣舍“小组制”生产法。

前两天在海尔，并不令人激动。而第三天一到青岛红领——我猜大部分人没听说过吧？没关系，这之前我也一无所知，但半小时后，我几乎泪流满面，忍不住尖叫出来：“又一场工业革命诞生了！”

有这么邪乎？危言耸听吧？别急，是不是工业革命，过一会儿你自己判断，反正曾鸣教授是宣称：“这些年来，无数人想打败淘宝，门都摸不到。他们不知道的是，终结淘宝模式的源点，已然悄悄诞生。而淘宝这几年的艰苦探索，就是试图建构C2B协同网的自我革命。”

当时刚一走进红领的西装制衣车间，一眼望去，和千万家中国普通的“血汗工厂”也没啥区别。一条条的生产流水线上，男工女工像蚂蚁一样重复着简单工序。缝扣眼儿的，就一针针缝着，熨烫衣袖的，就一直在熨烫。可定睛仔细看，奇迹出现了！

流水线上的每一件西服，都不相同！

整座3000人的工厂，相同的流水线，却找不出两件一模一样的西服！每一件都是“手工定制”，在流水线上实现了老裁缝铺中60岁老师傅那种“个性化”精细制作。

如果你读到这里，还没有稍稍兴奋的话，说明你真的不够热爱商业。亚当·斯密的《国富论》是工业文明这二百年来的理论基础，被引用最多的例子就是，一个人如果制造缝衣针，没有机械辅助和良好训练，一天连一根针都制作不出来，而通过分工协作体系，每个人仅仅负责一道工序，总体效率会飞跃，平均一算，居然一个人一天的产能可以高达4800根针。

效率飞升，才能导致财富涌现。但效率提高的背后，则是个性化的沦丧——那4800根针，必须长得一模一样。你绝对看不见胖一点的针、矮一点的针，或小蛮腰的针……哦，我在胡扯了，针本来也不需要个性化的。问题是，衣服呢？在工业化之前，大部分人是缺衣少穿的，不过，有一个小小优点，就是你哪怕只做得起一身衣服，也必然十分合体，因为是裁缝给你量身缝制的，“先下单、后生产”。就算是双胞胎兄弟去做衣服，老裁缝也能量出少许差异，理论上，他一辈子裁剪的衣服，还真没有两件一模一样。

本质上，工业化大流水线作业，消灭的恰恰就是个性化。所以商场里卖的成衣，永远就是那几个尺码、几个版型。“先生产、再销售”，必然是找“最中庸”那个尺码。人得去适应衣服，而不是衣服适应人。高级定制虽然也有，可惜，今天的量体裁衣不是一般人消费得起的了。

红领的“魔幻工厂”恰恰能把亚当·斯密从墓地里惊吓出来——流水线照旧，个性化却居然实现——且成本居然仅仅上升了10%而已！更了不起的是，红领的创始人张代理原创了一套方法论，不仅仅能改造西服生产，还输出这套体系，正在改造多种生产业态，例如家具厂、家装厂、化妆品厂、自行车厂、运动鞋厂，横跨千奇百怪多种行业。

据张代理介绍，他的“魔幻工厂”，又称之为“3D打印工厂”——倒并不是说工厂内真的用了3D打印机，而是说他们的生产思路，和3D打印是相仿的。就拿他们生产西服来说，第一件事，居然是“数据先行”：上面讲了，即使是双胞胎兄弟的身材，也有微小差别的，但话又说回来，地球上七十多亿人的身材，仍然也是有穷尽的。肩宽、臂长、胸围、臀围等数据，虽然每个人都不太一样，但边界值还是有限，没谁胸围小于30厘米或大于3米，腿长、臀围什么也一样，都有数值边界，导致最后所有这些有限数据的组合，也就是几百万种模型。

这就有点像电脑学下棋，中国象棋是纵横9道，落子点81，虽然棋子走法变化多点，但数值边界很有限，早好些年电脑就无敌于人脑了；围棋则纵横19道，落子点361，复杂度比中国象棋一下子高上去太多，直到最近才有阿尔法狗战胜人类冠军。
“魔幻工厂”首先需要做的，是控制数据有效边界，这个控制好了，就可以控制建模的数量了。对生产西服来说，这第二步就是打版——类比3D打印机，就是编程序，您是打印个碗呢，还是锅？或者一把手枪都行，逻辑没区别。
第三个要素，就是必须是“增材生产”思路。这个也和3D打印机思路一致。人类自古以来的生产，一直是“减材生产”，比如生产个桌子，你必须把一棵树的大部分木头削减掉，才能得到你想要的形状；工业化蓬勃发展后，又出现了“等材生产”，比如“铸造”，一个圆铁片通过机器一压，变成一个铁盆了，材料不增不减；而“魔幻工厂”的思路，和3D打印机类似，生产过程必须是个“逐渐增加材料”的过程，从一片面料逐渐增加扣眼儿、纽扣、袖标，等等。
好了，说到现在你要发问了，这怎么就颠覆了淘宝呢？这要从淘宝的本质说起，淘宝虽说对比京东而言，更加擅长“非标品”的售卖，但你真的深究，还是标品——至少从工业生产角度说还是标品。没有哪个店铺卖的东西是一万个SKU，但每种只生产了一件。更没有哪个店铺，是接到顾客的个性化订单后，再去给他生产一件的。淘宝目前的一切底层设计，就不是为了这套“定制”生意模式设计的——说白了，依然是为工业时代“先生产、再销售”的理念打造。
不过，七八年前曾鸣教授作为阿里的首席智囊就鼓吹C2B乃“产业终局判断”，导致马云一直在悄悄给淘宝做暗中升级，为的就是面对接下来的大颠覆、大变革。回到本文题目：猜猜谁来颠覆淘宝？你以为是谁？多半还是淘宝！自己革自己的命，只不过手中武器更新了……
让我们脑洞再大一点。红领正把这套“3D工厂”的理念往外输出，而珠海的一家化妆品厂正在接受改造。也许半年后，你可能会发现，河狸家的美容师，会为顾客“定制”一套完全量体裁衣式的护肤品——核心是先通过一口唾沫，基因检测一下，这个现在逐步成熟了，通过DNA发现，她的肌肤需要什么保湿程度和抗皱成分。以前不可逾越的是生产，传统化妆品厂一个配方必须生产5000瓶以上，否则没办法生产线开工，现在则一瓶也照样生产，且成本只增加了微不足道一点点。这样的基因定制护肤品，0%的过敏率，且效果必然明显优于千人一面的中庸配方——就像量体裁衣必然更合身一个道理。
说到这里，你是感觉天方夜谭呢，还是一场完美风暴正在酝酿？

（雕爷，知名创业家）

德勤分析了来自130多个国家超过7000份反馈问卷，并按照行业、公司规模、地理位置做了分类，从而发现了一些对各种规模的公司都很重要的十大全球性趋势。
01
传统组织架构改变，新型组织兴起

关于“架构”这一话题，研究发现，现在只有26%的大公司（超过5000人）组织运转完善（即销售、营销、财务、工程、客服等），有82%正在重组、计划重组或者刚刚重组好，以便更快应对客户需求。我们都知道公司架构这一议题相当有活力：受访公司之中仅有8%相信自己的架构已达到最优，有4%没有任何改组计划。
当我们与公司交流并深入探讨这个话题的时候，我们意识到这一趋势的驱动力来自于数字科技、信息透明、人口统计特征以及商业模式的颠覆。思科、通用电气、克利夫兰诊所以及其他大部分受访公司都告诉我们，他们过去行之有效的组织架构是如何正变得陈旧过时，也告诉我们这种“基于团队”的新型架构对千禧一代充满吸引力，同时能够促进创新，改善客户服务。此外，数字科技广泛应用所带来的信息共享使得这种新型架构可以得到很好的管理。
尽管现在公司仍然有高层管理人员，但领导现在也已经成为一种“团队运动”，领导人员必须激励和调整团队，也必须善于把不同的团队结合在一起，共享信息。
斯坦利·麦克里斯特尔将军在其《团队中的团队》一书中描述了这种组织架构是如何在伊拉克战争中帮到了美国军队。他必须打散原有的职能结构，建立团队，对团队领导人进行授权，并建立数字信息中心来帮助团队进行协调。“分布式协调作战”几乎在每一家受访公司里面都有发生，但是人才和人力资源实践仍然跟不上。

02
领导：比以往任何时候都重要

为什么领导如此重要？答案很简单，今天所需要的领导一定要是机敏的，他们必须学习很快，而且能够串联起整个组织。客服团队、销售团队或者营销团队通常由公司中层干部领导，他们中大部分都是在工作中成长起来的。他们必须具有来自实践的管理技能，而且既要能领导本团队，也能跨团队交互工作。这一套管理技能在旧式的层级组织中并不常见。
一家快速增长的印度公司CEO讲得非常清楚：
“我们这里不再有总经理这个职位了。如果领导者不能发挥作用，只是个甩手大掌柜，我就不需要他们。信息很容易就从一个团队流到另一个团队，一个城市到另外一个城市。我不需要中层的经理们做出报告，告诉我什么时候某个团队落后了，或者有什么问题发生。”

03
文化：战略、执行和联盟的核心

新型组织最大的一个推动因素就是公司对企业文化、员工敬业度、学习能力和信息反馈的渴求。第三和第四重要趋势是文化（86%列为重要）和敬业度（85%列为重要）。
这完全说得通。千禧一代在劳动力中占超过50%的比例（在很多国家甚至更高）。他们在工作中寻求使命和价值。当他们在小团队中工作时，他们需要一个共享的文化来确保战略、项目和服从能够一以贯之。比如我们做了很多服从项目的研究，表明建立一种服从文化远比交给人们工具和程序，要求他们听命行事有效。
今天的员工工作起来更像是“志愿者”，而不像是契约工或者雇员。他们总是很忙，经常看起来像是要被工作压垮一样。他们积极使用社交网络（可以浏览新工作和获得工作机会），公开分享关于公司和老板的信息。如果他们没有受到激励，也不敬业，他们就会离开。你会发现偌大一个公司只能低效运行，或者为客户提供的服务参差不齐。
04
参与度：永远在路上

今天的员工敬业问题就是我们必须建立一个“永远在路上”的倾听程序。该程序可以传递信息反馈和员工疑问，让领导能快速发现问题并解决问题，最终提高员工的生产力，使其更契合企业文化，更努力工作。
这一重要趋势已经席卷世界各地的人力资源部门。我最近同一家大保险公司交流过，他们正通过一个新的集成系统来查看员工敬业度数据、员工满意度调查数据、离职调查、业绩评级以及工作流动性，等等。他们期望通过这个新的平台来快速深入地理解公司的运营问题，帮助他们制定更好的员工福利和奖励系统，比以往更快地发现管理上面临的问题。
如果你花费时间来定义和调整你的企业文化，你就会有一整套工具来评估和管理你的员工敬业度。这些人力资源管理方面的新实践给你提供了一个仪表盘和一整套调整工具，以确保遍布全球的团队网络运转良好。

05
学习：组织的新动力

学习这一话题被84%的受访公司列为重要，紧迫程度比去年增加10%。
我们的研究表明了两项重要改变：
首先，在今天，学习是员工的一项权利，所以公司必须使工作具有丰富的学习体验，让员工能持续进行自我训练和自我教育。从2015年起，采用慕课和高级视频课程的企业翻了一番还多，公司培训部门也从“培训教育”转向“工作中的学习体验建设”。
其次，还有一种重要趋势，即注重职业生涯发展、专业发展以及劳动力技能提高。就像我喜欢描述的那样，今天的学习曲线就是赚钱曲线。所有能提供成长和发展机会的公司都不愁没有人来。
世界范围内人们都渴求能提高自己的技能，这迫使优秀公司提供职业技能培训、技术教育以及职业生涯发展，以吸引好的人才。比如现在大零售商正为小时工提供学费报销，早期职业管理项目现在重新流行了开来。

06
思维设计占据中心地位

这种新组织通过共同目标和以团队为中心的架构为员工赋权。为了帮助人们完成工作，它必须得到精心设计。这就是为什么我们认为接下来的趋势就是，人们会对设计思维产生巨大的兴趣：在人力资源、学习、绩效管理以及整体工作体验方面，设计思维有着巨大应用。
正如我在近期的文章《基于人的人力资源》中所写到的那样，今天员工们在工作中不仅仅做对他们最有利的事情——他们也是人类，所以我们需要多方努力，把工作变得更简单，更容易，也更有利于员工发展。

07
管理思想必须进化

伴随着组织架构和人才实践的变化，管理思想也发生了重大改变。大约每十年，我们就需要重新思考一下管理是如何运作的。现在我们即将进入一个新的时代。
今天，我们不再把管理人员看作是“国王”，相反应该看作是促进者、战略家和团队领导者，他们能对团队进行激励和赋权，使其走向成功。这个新的理念在过去几年中已经成为管理书籍和实践的基础，它来自于这样一个认识：在今天，那种旧式的层级领导模式已经不起作用了。
这个变化有多重含义：高效的领导人做了什么，应当把谁提升到管理层，以及我们如何设计奖励和调整系统来帮助领导者做出自己的贡献。但是这个变化的最大的一个特征就是再造绩效管理的大趋势。
旧式的年度评估已经成为过去，应代之以一种更开放、透明、“永远在路上”的管理流程。研究表明，有超过70%的公司正在简化这一过程。我们看到了巨大的变化：从过去的“强制排名”和“数字评分”转变为新的管理计划，能够促进信息反馈，鼓励辅导，且根据贡献对人进行评价，而不限于个别数字指标或计划目标。

08
扔掉组织结构图：帮助员工建立职业生涯

你可能会问：这个新组织也需要一个组织结构图吧？当然人们需要知道一个公司是如何组织的，谁来负责，负责什么，去哪里获得信息和决定。但是我们的研究表明，越来越多的公司开始放弃组织结构图。因为现在公司更像是以团队运动或者咨询公司的模式来运营，而不是过去那种自上而下的官僚式管理。我们今天真正需要的是公司的“网络分析”（这门学科叫ONA），它能告诉我们谁来提出主张，主张什么，而不管他们在哪里工作。（我相信，当我们学习网络模式管理时，对于人力资源和企业管理来说，组织网络分析都是一项重要的新趋势和有价值的工具。）
数十年来，这种想法在世界各地已经成为惯例。我们必须摒弃它。在今天数字化的工作环境下，一个人只要有技能，有激情，能通过网络关系做亟待解决的事情，他的价值可以非常高。我们为什么还要惩罚或者限制一个人的成长，并告诉他们只有向“上”升迁才能在公司有所发展呢？
经过这次研讨，我们认为HIPO(高潜质)的整个想法完全过时了。我们必须通过横向计划和角色、持续发展以及挑战性的工作让每个人都得到成长。是的，层级依然存在，但是我们可能只需要5到6个级别，而不是现在的30到40个极其细密的级别。

09
人员分析方面的增长以及数字化人力资源管理的出现

最后两个趋势：人员分析以及我们称之为“数字化人力资源管理”的出现。人员分析，这一去年被我们冠之以“坚持中立”标签的学科已经开始受到欢迎。今年这一学科更加成熟了。尽管还有许多工作要做，但是这一重要的新兴学科已经应用到了人力资源管理和商业活动中。
我在人员分析领域工作过多年，得到的一个体会就是：我们已经到了“曲线的拐点”，而且，今年的增长速度会大幅度提高。
只要看一看公司所面临的这些管理、架构、人才以及领导等问题，就会发现人力资源也在经历着数字化所带来的颠覆。云计算彻底改变了我们购买人力资源软件和建设人力资源平台的方式，同时我们设计和构建人力资源解决方案的方式则发生了更大的变化。
数字化人力资源管理不只是使用新科技的一种方式，更是我们为应对一个全新工作世界所做的下一波努力。这是获得人力资源解决方案的一种新方法，其理论基础在于人员分析理论和行为经济学理论。它反映了新的工作模式、新的领导角色以及人们在对等基础上共同工作的方式。
10
新组织：设计以人为本

在研究中所提出并描述的新型组织不仅仅是技术创造、一个颠覆性的改变或者仅仅是出于千禧一代的迫切需求。
事实远不止于此——这是从作为机构的公司到作为人的集合的公司的转变：公司的运作方式应当以人为本，以一种让人们愿意工作的方式来运营。
我们提出的新型组织和人才模式并不仅仅是时髦概念。对我们来说，它们如同人一样自然。在我们研究的过程中，很多研究表明我们人类喜欢沟通、协作、以结成小组的方式来做事情。实际上我们是群居动物，我们很乐意成为大群体的一份子，与我们喜欢、尊重、过得开心的人建立紧密联系。（谷歌刚刚发表了一个关于团体的研究表明，如果组织内建立了信任、尊重和包容的氛围，那它就能以最佳状态运行。）
想一想，是谁在真正经营你的公司？ 一般来说，零售公司由商铺经理来运营；销售团队由销售代表运作；消费品公司由产品负责人领导；咨询公司由能力突出的咨询人员运作；制造公司由工厂经理管理；软件和科技公司由工程师来领导。如果你为团队赋权，让他们放手工作，把他们凝聚在一起，你会发现，无论大小，你的公司都会兴旺发达，以前所未有的速度成长。如果我“拥有它”，我就会喜欢它。这就是人性。因此这个新型组织的一个特点就是让每一位员工“拥有自己的工作”，且以自己独特的方式来做出贡献。

互联网技术的出现，让一切变得更加容易和不可思议，有时站在年轻的同事之中，他们所表现出来跃跃欲试的欲望，以及无边界的创新能力，让我惊叹。同时，我也深深地感受到，如果还是以过去一百多年的管理理论与知识，来对待今天的成员，可能会有些问题。让我们来看看，到底什么发生了改变。我们今天所处的这个时代，大家可能会认为叫做互联网，或者互联网技术，其实从背后的逻辑来看，它是一个共享经济的时代。那么，在共享经济的时代当中，它到底发生了什么变化？

共享经济

同样是在做一件事情，可是当能够用“倡导+连接+合作”的时候，你就会发现它的成长速度非常快，而且能够让人在很短的时间了解到这个商业模式本身，并成为最有效的一种成果。如果假设星巴克的品牌需要32年去做的时候，以同样的影响，获取同样的价值，你会发现Airbnb只需要五年的时间。因此我们就会看到今天的企业要遇到一个非常有意思的情形，那就是企业本身必须是一个自媒体，因为它本身是一个自媒体，所以你会发现它的沟通和交互其实是没有边界的。然后，它会用最小的成本获取最大的资源，就像我们今天看到出租车行业整体的调整。像我们看到的罗辑思维，像我们看到的这些非常有意思的新兴企业，他们用很短期的时间，用一个最小的成本，却可以整合最大的资源，创造非常多的一个又一个的商业的神话。这就使得我们必须关注，这种共享经济的实现。

雇员社会将要消失

一百多年以来，所有发达国家都逐步进入以雇员为主的社会。正如德鲁克先生曾经描绘的那样：“20世纪50年代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者；在庞大的政府机构中任职的公务员；在迅猛发展的医院工作的护士以及在发展得更快的大学中教书的教师……那时大多数人都认为，到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员。”

但是，这种情况的确在发生着不可思议的变化，而且变化随着技术的深入越来越剧烈，也越来越让人惊讶。今年我的公司招收接近 800名新入职的员工，他们在青岛基地培训，我花很多心思来设计这个新员工入职的环节，甚至告诉人力资源的同事，要在新员工入职的时候，和他们谈一场轰轰烈烈的恋爱，恋爱的程度越深，他们理解和爱上公司的几率越大。但是回想起10年前，或者更早一些，像新希望这样的公司，是不需要花费这样的脑筋的，很多年轻人会渴望走向社会，走向岗位的角色，走向一个好的组织，以让自己得以充分的发挥。但是今天，组织与成员之间的关系变得非常的微妙，个体本身的能力已经超出组织界线。

在我安排公司战略转型，需要全新能力建设的时候，知道必须借助于外力，以及拥有新能力的人加盟，才可以实现转型的目标。但是我知道，拥有新能力的人，如果进入到现有的组织体系中，会被淹没；同时，我也理解到这些具有新能力的人，更希望的是自主与自由；如果用传统的逻辑来讲，他们不会是公司的人力资源，而是人力资本。理解到这一点，对于这些具有新能力的人，我都未采用原有的雇佣合同，而是采用一种灵活的合约，用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系，充分信任他们的能力和将要创造的价值，给予足够的空间与自由。当我采用了这样的方式处理的时候，这些具有新能力的同事，一一走进公司并发挥了巨大的作用。

人们之所以不再愿意陷入到一种雇佣关系中，一方面是源于技术带来的更多机会和挑战，另一方面是因为雇佣关系本身会伤害到人们创造能力的发挥。尤其是大型组织以及历史悠久的组织，雇佣关系导致人们之间的角色固化、层级固化，从而滋生出一个固化的官僚机构，也可能滋生信息的僵化与功能的僵化，特别是下级必须服从上级的心理契约，使得人们无法真正发挥自己的创造性，导致真正有创造力的人， 会因为雇员的身份和组织约束，根本无法做出价值创造。

所以，对于管理者的挑战来讲，原来是雇员需要了解组织的需求，现在是组织必须了解成员的需求，原来是雇员依赖于组织才可以创造价值，而今天是组织要依赖于成员才可以创造价值。所以，你就会发现组织跟成员之间其实关系有变化，这种关系已经不再是服从和雇佣的关系，其实它是一种平等跟合作的关系。有人甚至会希望能够成为一种平等的网络的关系。

个体价值崛起

另外一个今天的环境的变化所带来的更加令人振奋的地方是个体价值的崛起。我非常喜欢今天我们看到的每一个个体能够创造的价值，多年前看彼得·德鲁克著作的时候，他对管理学中一个很大的贡献，就是把劳动力转化为一个全新的概念叫知识员工，而知识员工的出现，就使得个体的自主性变得更加有价值，今天我们也知道，知识员工可能又会被另外一个名词所代替，这个名词出现在Google自己的新书里边，叫重新定义企业，里边就在谈应该把我们需要管理面对的叫创意精英。

创意精英的出现，其实使得整个组织具有更大的创造力，组织首要做的就是必须为创意精英提供一个非常好的组织形态。调研会告诉我们说，什么样的组织最受欢迎呢？回答是，更加重视工作挑战和多样性的学习方式，没有等级、层级结构，或者系统的僵化，觉得自己可以贡献价值，随时看到最终结果，能够迅速地学习，并且涉于更广泛的一系列技能的组织，其实是更受欢迎。

这样的一种个体价值的崛起，其实对组织管理理论挑战是非常巨大的。1911年泰勒的科学管理原理发布，使得管理从经验的状态转向了科学。我也因此有机会从事管理学的教育。可是，在1911年倡导的泰勒制以及到后来的福特制，其实都是在强调分工跟效率之间的关系。而到了20世纪90年代的时候，人们发现必须再继续加大组织的柔性，又有了流程再造的理论，可是无论我们怎么看泰勒制、福特制、流程再造，其根本的原因可能还没有解决个体跟组织之间新的关系，所以有了今天我们看到的新的要求。

这个新的要求，我们把它称为一种新的工作体验，我们也都知道，在今天所有的组织和商业系统都必须创造一种更加丰富和更具吸引力的商业体验。我们今天也把很多的商业场合称为体验中心。那么，同样的情况也会体现在我们的工作环境当中，今天我们也需要给个体非常好的工作场景的体验。当拥有这样一个工作场景的体验的时候，个体价值的崛起就会很好地发挥出来。其实你如果去到这些新兴的企业，无论到腾讯，还是到我们看到的Google，你看到的都是非常好玩的工作体验的场所，目的就是为了让个体更自由地发挥。

这一系列的调整，也就是我们看到的因为共享经济的出现，因为雇佣社会将要消失，因为个体价值的崛起，其实是给我们的组织管理带来了一个非常大的环境的改变。

（陈春花，华南理工大学教授）

可以说，Google的所有成功，都来自于Google的立身之本——企业文化。如何在这个时代建立一种持续成功的文化？如何吸引这个星球上最优秀的人才来一起开创事业？让我们一探究竟，看看Google的十大用人法则。
① 让工作有意义

如果你想吸引这个星球上最优秀的人才，你需要有可以激励他们的远大目标。

工作至少占据了我们生活三分之一的时间和清醒时的一半时间。在很多环境下，工作不仅仅是为了得到薪水，所有的人都希望自己的工作有一定的目的。
将工作与一种超越日常但却能真实反映所做事情的理念或价值观联系在一起。谷歌立志整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。任何在这里工作的人都要践行这项使命，不管职位多么低微。这种使命吸引来了人才，激励他们留下来，去冒险，以最高水平的表现去工作。
如果你是一名鲑鱼切片工，你就是在养育他人；如果你是一名管道工，你就是在改善人们的生活质量，保持他们家园的清洁和健康；如果你在生产线上工作，不管生产的产品是什么都将为他人所用，帮助到他们。不管你在做什么，都会对某人有重要的意义。而你所做的这项工作对你也应有重要的意义。作为一名经理，你的工作就是帮助员工发现这种意义。

② 信任你的员工

鼓励员工像老板一样思考和行动。你会惊奇地发现，你只需要信任他们，他们就能做到。

如果你相信人性本善，就应如此行动。要对员工保持透明和真诚，给他们话语权，决定如何行事，就好似这是他们的公司一样。
从小事做起也可以。如果你之前表现出的信任越少，小的举动就会令人感到重大的意义。如果你拥有的是一家小商店，要经常询问员工他们认为做出哪些改变能使商店更好，或者问他们如果这是他们的公司，他们会怎么做。
要实现这种状态的唯一的方法就是你放弃一小部分权力，给他们朝这个方向发展的空间。这听起来或许有些令人望而却步，但其实并不需要冒太大的风险。如果你担心这样做会有损你的权威，那么就告诉员工每一种改变都只是试行几个月。如果可以，就继续。如果不可行，就停下来。即便仅仅是尝试，你的员工也会心存感激。

③ 招募比你优秀的人

想要找到最好的人，你需要有耐心。设定高标准，在品质上不要妥协，招募在某些方面比你更好的的人才。假以时日，你一定会拥有一个强大的团队。

企业总会认为尽快填补一个空缺岗位比耐心寻找最适合一个岗位的人更重要。有销售人员对我说过：“宁滥毋缺”，意思是说他们宁愿由一名领域内中等水平的人完成70%的限定销售额，也不愿意让一个岗位空缺。
但是在招聘质量要求上的妥协就已经是一个错误了。聘用糟糕的员工就好似在锅里扔了一颗老鼠屎，不仅自身表现不佳，还会拖累周围人的表现、士气和精力。如果拒绝一个人意味着其他每个人在短期内都需要更努力地工作，只需要提醒他们回想一下与上一个混蛋同事共事时的遭遇就好了。
成立委员会完成招聘工作，预先设定客观的标准，永远不要妥协，定期查看新聘用的员工是否优于以往聘用的员工。
能够证明你的招聘工作做得很好的是新聘用的员工中有十之八九都比你更优秀。
如果他们不及你优秀，暂时不要聘用，直到找到一个更优秀的人。短期内你们的工作会放缓，但最终你将建立一个更强大的团队。

④ 不要将成长与绩效挂钩

将管理绩效和职业发展分开。如果二者绑定，人们将会丧失学习能力。

如果员工感觉自己犯了一个错误就意味着在职业或是经济上受损，那么他们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。
发展谈话要随时进行，确保平稳且富有成效，恰如我以前的经理在每次会后进行的谈话一样。开启一次发展谈话的时候永远要保持这样的态度：“我能做些什么帮你取得更大成功？”否则，员工的防御心理就会增强，学习将中断。

⑤ 关注表现最差和最好的

如果员工绩效差，告诉他们，并且帮助他们学习提升，或者帮助他们找到新角色——人们需要知道他们该如何做才能成长。对于表现好的员工，把他们放在显微镜下，找到他们成功的因素，并复制。

将最优秀的人放在显微镜下观察。他们结合了环境和技能，精心打磨才理清了如何成就超常表现。不仅要识别出最佳全能员工，还要识别出特定方面最突出的员工。
然后不仅要让他们成为其他人的榜样，围绕他们所做之事制定检查清单，还邀请他们做老师。教授一项技能是掌握它的最好的方法之一。请明星做教员，即使是半小时的咖啡交谈时间，也要促使他们清楚地讲述自己是如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长。如果你身边有这样的同事，要仔细观察他们，多向他们提问题，利用这个机会从他们身上获取知识。
与此同时，对表现糟糕的员工也要心怀怜悯。如果你的招聘工作没有犯错，那么大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位，而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色。
如果上述努力失败，立刻辞退他们。让他们留在公司里并非仁慈，在一个自己并非最差的员工的环境中，他们会更加快乐。

⑥ 关于节约和慷慨

你可以为员工做的最有意义的事情大多都是不要钱的或者接近免费。把你的支票存着，直到员工最需要的时候。

我们为员工做的大多数事情都不需要任何花费。请供应商来公司为员工服务或与当地三明治店协商为公司送午餐。TGIF(Thank God It's Friday)和嘉宾演讲者需要的仅仅是一个房间和一支麦克风。然而却带来了无比丰富的财富：启发谷歌人开发出一种新的服务或引发讨论。
省下钱来，在员工最需要的时候，在他们遇到灾难或大喜之时使用。当某人需要急诊医疗护理或迎接家庭新成员之时，你的慷慨会带来最大的影响力。关注人类最重大的一些时刻能够突出你们的组织关心每一个员工。了解到自己在人生低谷和顶峰之时背后都有整个机构的力量做后盾，每个人都会感到宽慰。

⑦ 差异化薪酬

你最优秀的员工比普通的员工价值高很多，确保他们能感受到这一点。否则，你给了一个他们离职的理由。

不管你们的人力资源部门是怎么对你说的，要记住大多数工作中的绩效表现都是符合幂律分布的，你们的团队中90%甚至更高的价值都是由顶尖的10%的人创造的。因此，最优秀的员工远比平均水平的员工更有价值。他们的价值或许比平均水平的员工高50%，或许高50倍，但是不管高多少肯定值得你为他们付出更多。一定要让他们感觉到这些。即使你没有足够的资金为他们提供超高额的薪水，但是更高一些的薪水也算是一种心意表达。
另外一位员工对这种奖励或许会有些不高兴，但是你可以坦诚相对，解决这个问题：向他们解释薪酬差异化的原因，以及他们怎么做才能改变现状。
与此同时，在公众认可方面要慷慨投入。团队的成就要庆贺，虽然失败却能学到重要经验教训的时候也要鼓励。

⑧ 助推

小的信号会导致行为上的大变化。

看看你所处的环境是如何助推你与周围的人的。你能很容易地看到其他人，与他们建立联系吗？你给同事和朋友发邮件或短信的时候是分享好消息还是抱怨发火？我们时刻都受到环境的助推，也时刻助推着周围的人。利用这一点，使你自己和你的团队更快乐、更高效。

⑨ 管理不断上升的期望值

人类是复杂的。你没有办法取悦每一个人，但这不妨碍你尝试新方法。

有时你会犯错误，这时就需要倒退几步。明白了这一点之后，在开始试验之前，告诉周围的人你打算怎么做。这样做有助于促使他们从批判者转变为支持者，实验走上了弯路的时候，他们的质疑将给你带来更多的益处。

⑩ 享受！然后回到第一条，再重新开始

不要过于仓促在同一时间做所有的事情。建立一种伟大的文化需要持续不断地学习、试验和更新。

拉里和谢尔盖立志创立一个人们都希望为之工作的地方。你也可以做同样的事情。即使你刚毕业加入一家公司，还只是一名初级职员，或者是第1000006号职员，你也可以像一位创始人一样选择与周围人的沟通方式，选择如何设计自己的工作场所，选择如何领导。你这样做可以帮助创造一个能够吸引地球上最优秀人才的场所。
这并非一劳永逸的努力。想要打造了不起的公司文化和环境要求我们不断地学习和革新。不要担心立即尝试所有的事情。
这种方法的美妙之处在于，良好的环境可以自我强化：所有这些努力可以相互支持，共同创造出一个有创造力、有趣、努力且效率极高的组织。如果你相信人本善，那么就应在工作中践行自己的信念。

伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。

被彭博商业周刊称为“硅谷人脉王”的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书谈论的主题就是“人脉”，里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外，他其实是最早的社交网站Socialnet的创建者。Socialnet的创立时间是1997年，比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年，里德在社交与人脉上的经验已将近20年。

《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。当今时代的雇主和雇员是什么关系？即使再天真的雇员，也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。这种投资的边界既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前先培训上两年；但也不像简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工。

员工加入一家公司除了挣钱以外，考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足：这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作？这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源？这个公司是否有足够的成长空间，我能否升职？对于雇主而言，它更希望了解的是：员工是否能满足工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助公司更快成长？

如果将双方需求的交集提炼出来，就是二者达成共识，形成长久联盟的基础。而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。领英最资深的一位高管迈克·加姆森（Mike Gamson）对此非常坦诚，他知道他的员工可能在某个时间离开公司，所以，在新员工加入他的团队的时候，他会对他们说，他的工作将如何为他们创造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会，为自身创造长期价值。在某种情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显。

在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。在建立信任的基础之后，双方开始为自己的工作联盟设定一个“任期”，就好像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，“我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我”一样，雇主和员工也应该建立类似的关系：我们之间建立一个任期为2～5年的联盟关系，在这一个时间段内，雇主将为雇员提供何种的平台与资源，帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标；而雇员则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。

当然，里德在书里做了更为细致的操作建议。比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为：
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轮转期

轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2～4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。

转变期

与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2～5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。施密特说，他也喜欢将任期定为2～5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。

基础期

第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力超过10年时间。

从职场新人到职场顶峰，个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散，需要经历多个公司和岗位，才能找到适合自己的工作，这个时候个人目标与公司目标的契合度低；到了转变期，职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡，更加聚焦，与公司的目标更加契合；到基础期阶段，基本已经将工作当成毕生事业，个人目标与公司目标高度契合。这时候的员工与公司的沟通成本非常低，并且是最需要互相成就的阶段。

如何从终身雇佣转变为终身关系？

《联盟》一书一共谈了两个大的问题。第一个问题即前面所说的，互联网时代已经不像工业时代，员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多像是一种任期制，双方约定一个2～5年的任期，员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值。任期可以是一届，也可以是多届，视乎双方合作情况与约定而定。

《联盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用，既包括现任员工，也包括离职员工。

在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。这些价值体现在两个方面：

1.人脉可以帮助公司收集信息，这些信息是互联网上所没有的，媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。这样说起来有一点微妙和暧昧，和其他公司员工交流的时候，大家在饭桌上总是会有意无意透露一些“秘密”——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如，正在开发的新产品的部分细节，即将启动的新项目，或者正在进行的投融资交易，等等，等等。这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。

2.人脉可以为公司带来新的机会、意外发现，某种程度上它也是创新的驱动力。创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处，与前面鼓励同行交流不同的是，当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时，他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见，从而可能产生创新。

因为人脉之间流通的信息价值极大，里德在《联盟》里也提出了明确的给雇主的建议：设立人脉基金，即使不与业务直接相关，也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意，这里指的是非业务直接相关的报销，因为与业务相关的餐费，大多数公司都会给员工报销的。

报销了员工的餐费，员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办？所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司，做内部信息共享的机制。比如，风险投资机构Greylock（里德担任合伙人）每周一都会给所有合伙人发一份材料，里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。合伙人之间看到感兴趣的人，可以交换笔记，也可以交流对某个人的看法，或者提出自己想交流的话题，使得有价值的信息在公司内共享。另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面走得更远：每次合伙人会议开始时，都会提供100美元作为奖金，谁提供了最佳的小道消息，谁就可以拿到100美元。

想最有效建立优质人脉，并不是出去约牛人——牛人都很忙的，而且很多人都会想去约见牛人——而是让自己变成牛人。从雇主的角度可以做些什么？鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。比如，当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候，或者参加重要行业会议交流的时候，雇主可以为员工报销差旅费；或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会，员工在参加行业会议的时候，也帮助企业推广了自身的品牌。

前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。如果当员工结束与雇主的任期之后，是否意味着双方的关系已经终止？很多公司是这么做的，我有一位朋友所在的某很知名的互联网创业公司里，就有对主动离职员工抱有一定敌意或对主动离职员工视为“背叛”的情况存在，虽然没有明文约束，但他们公司的文化会让这位朋友产生这样的感受。这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。主动离职被视为叛徒，强行离职，势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬；如果迫于公司文化继续留在公司，可能会错过更好的工作机会，或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。

这样的雇主除了不足够坦诚，恐怕也是不足够聪明的。因为离职员工的价值，是很多公司还没有意识到，或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。

某种程度上来说，离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能都有提升，更重要的是，离职员工的人脉网会更加强大。离职员工的这些特征，将为雇主带来极大的价值：
1.帮助雇主招聘人才。一方面，前员工离职后可能“二进宫”，“二进宫”的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会给现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金，但是我不太理解的是，为什么不给前员工也提供类似的机会？前员工人脉更广，判断力相对也会更强。

2.与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。

3.前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大，而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。

在互联网时代，终身雇佣时代一去不复返，但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。相反，如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。

伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。

2016年7月9日至10日，建业集团2016年中工作会议在上街建业雅乐轩酒店成功举行。建业集团、建业中国、建业控股、建业新生活等各板块分支机构管理团队近140人参加了会议。会议由建业集团首席人才官曹仰锋主持。
9日上午8点30分，会议正式开始。建业中国执行总裁刘大勇首先作2016年中工作报告。刘总通过翔实的数据和系统的分析，总体介绍了集团地产业务上半年经营计划完成情况，全面总结了上半年主要开展的工作、不足之处及改进措施，并介绍、部署了下半年整体工作思路及重点工作。

之后，建业控股总裁胡冰作2016年中工作报告，建业新生活公司总裁关铁山围绕“新生活总体工作情况”“建业物业服务1.0版本现存问题及相应解决思路”作了主题报告。

随后建业中国九大区域总公司及各专业公司总经理分别通报经营中的问题及措施，深刻自省了上半年工作中存在的不足并提出相应的解决方案，形成了丰富的思考成果。

当天下午，参会人员围绕“如何完成2017年增长目标”“如何加强集团产品系列化、标准化在项目实施中执行力度”“如何根据市场形势、区域特色、客户需求机动灵活调整，与集团职能中心建立快速沟通机制”等十一个议题分组讨论，各小组审慎思考，积极建言，并在晚上的会议议程中，分别呈现了自己的讨论成果和解决意见，就一些关键问题达成了一致意见。
10日上午，会议一开始，建业集团首席信息官董勤林、建业新生活公司副总裁周建慧、建业新生活酒店管理有限公司总经理齐鸣、建业东英新生活服务有限公司负责人张蓓蓓等分别介绍了自己对于新业务的设想及基本状况，为与会人员详尽地呈现了集团信息化、建业新生活各业务板块的运营及业务状况。
随后，上半年表现突出的区域总公司代表分享了先进经验。建业中国助理总裁、周口区域总公司总经理马晓腾，建业中国副总裁、许昌区域总公司总经理李晓东分享本区域上半年工作总结与思考。两个团队用心的付出和行之有效的工作方法给与会人员普遍带来了深刻的启发。
建业中国副总裁、投融资中心总监陈瑛就“轻资产的意义、轻资产已完成情况、未来的工作开展”作了轻资产项目拓展汇报。
针对9日会议分组讨论议程中，各小组集中提出的问题，建业集团首席人才官曹仰锋、建业中国执行总裁刘大勇、副总裁陈瑛、助理总裁焦笑言分别代表职能中心给予解答，切实体现了本次会议发现问题、解决问题的务实精神。
会议进入下一个重要议程，建业地产CEO陈建业发表了题为《自豪自信，自强不息》的讲话。当前经济形势下，房地产行业进入白银时代，面对新形势，陈总指出，“作为建设者，作为地产行业从业人员，我们是自豪的”，房地产业对国民经济的发展、城市化的进程、国家财政收入、社会的全面进步有着巨大的贡献，“我们没有理由妄自菲薄”。
其次，要有“建业人的自信”。 白银时代，河南省新型城镇化发展空间依然广阔、潜力巨大，房地产行业仍是高盈利行业。同时，“任何时候多讲文化自信、战略自信、品牌自信都没有错”“没有任何理由向客户提供有瑕疵的产品，没有任何理由向客户提供二流的服务，这个时段重温这些仍然有非常重要的现实意义”“产品自信、服务自信是基础，文化自信、战略自信、品牌自信是主导产品和服务的方向，也决定了产品自信和服务自信，决定了守信用、负责任、走正道、务正业；向客户提供高端优质的产品，决定了一流的创新服务，让客户享受尊贵的荣耀。所以，大家要回归初心”。
最后，全体建业人应当“攻坚克难，自强不息”。“中国经济发展进入新常态，细分的‘白银时代’,我们要主动适应这个变化，正确认识形势，勇于面对机遇和挑战，按市场规则办事、做好管理创新、产品创新和服务创新”。
会议最后，老胡发表《坚守底线，持续超越》主题讲话。
老胡首先分享了成功三要素，“天时、地利、人和，是祖先给我们留下的宝贵财富，揭示了成功的三大要素。天时就是国际国内发展大势，不能求，只能顺，也就是顺势而为；地利是一个固定的东西，只能去借——中国持续30年的高速增长，一个超过十万亿美元的经济体，再加上城镇化和工业化，从1978年城镇化不足20%，到现在的56%，提高了近40个百分点，这就是地利；而能够主动靠自己行为去影响的就是人和，之所以要‘求’，不是苛求、乞求，是力求、追求、务求，要靠自己努力求得人和”。
随后，老胡表示，“在发展中转型，在转型中发展，就是要先巩固原来做了24年的事情，地产是我们做了二十多年的熟悉业务，只要大家齐心协力，群策群力，就没有解决不了的事情”，“正是由于地产业务24年发展基础和形成的品牌价值，‘建业+’才不断引来金凤凰。”
接着老胡强调，在企业当前的发展态势下，建业人需坚守六条底线。

第一，不行贿；第二，不能偷税漏税。这两条底线是所有民营企业需遵守敬畏的雷区。除此之外，老胡重点指出了另外四条底线。
产品。产品是品牌的主要支撑点，不爱护产品，就谈不上爱护自身的品牌。我们必须努力为客户提供没有瑕疵的产品，这就要求企业所有的决策者都必须是产品主义者。
服务。服务是品牌的两大支撑点之一，无论多重视都不为过，我们必须坚持为客户提供一流的服务。未来的建业将进入地产、投资、服务、金融四轮驱动的时代，我们全力打造的服务生态系统是一大战略创举，更是别人所难以超越的核心竞争力。
团结。任何一个组织的生存发展都要依赖三种力量：凝聚力、竞争力、影响力。影响力是结果，竞争力是前提，一旦没有了市场地位，影响力也就随着弱化、消失。而竞争力的前提则是凝聚力，凝聚力是所有的组织最根本的能力。建业想要做成百年老店，团结是必须坚守的底线。
契约。建业企业文化特征：守信用、负责任、走正道、务正业，守信用是第一位的。人无信不立，企业无信更不能立世。建业的形象、声誉都是建立在“信”的基础上，我们更要恪守契约精神的底线。二十四年来，建业不仅在地产板块照章纳税，建业足球更成为建业精神的象征和河南人民的性格写照！坚毅、厚重、大气、执着，是建业的企业风格，更是建业人的精神品格。我们说到就要做到，不能轻诺寡信，要坚守契约底线！
讲话最后，老胡深情寄语：目前竞争的态势虽然严峻，但集团24年所积蓄的资源，包括在场各位共同的智慧，特别是基层员工的精神风貌，就是建业能够持续超越的信心和底气，上下同心，其利断金，守住这六个底线我们就无往而不胜。

“济水出王屋，其源来不穷。”
济水，依旧鲜活在唐诗中，
就像她依然在太乙池奔涌，
依然在珍珠泉荡漾，
依然在济渎庙供奉，
谁又能说济水已经不在了呢？
柳丝金黄的时候，
我来到王屋山下看望济水，
神秘的济水，
是这样以春天的模样呈现出来——

这美丽的河流，
在她的出生地，
以龙池、垂柳、蒲公英的姿态，
青葱地呈现出来；
这典籍中的河流，
穿过千年风烟，
以汉柏、明碑、宋石勾栏的姿态，
优雅地呈现出来；
这神奇的河流，
在谷雨时分，
以润物细无声的姿态，
将一派春色轻轻渲染……

济水之源，清且涟兮！
百步之外，
这传说中的河流，
以楼宇、大道、花园的姿态，
真实地呈现出来。
济水之源，深且广兮！
千里之外，
这清名远扬的河流，
以济南、济宁、小清河的姿态，
谦逊地呈现出来。
济水之源，仁且厚兮！
沃野之间，
这母性的河流，
以麦田、树木、劳动者的姿态，
生动地呈现出来！
济水之源，通且达兮。
人心之中，
这圣洁的河流，
以至清至善、坚忍不拔的姿态，
壮丽地呈现出来……

“唯独是清济，万古同悠悠。”
济水，依旧奔流在梦想中，
就像王屋山依然高耸入云，
就像老愚公依然挺立风中，
就像济水之源依然鲜花盛开。
济水，这名扬天下的河流，
浩浩汤汤，悠悠万载，
流过肥沃的土地，
感恩的庄稼、蔬菜，
流过祭祀的大典，
热情的歌咏，虔诚的跪拜，
流过历史深刻的记忆，
直到如今，
仍然流淌在人们的心怀！
济水，永恒的河流，
在这生机勃勃的新世纪的春天，
我分明看到，
你清澈的目光里
多了几许惊喜，几许晶莹，
几许活力，几许神采……

济水，美丽的济水，
像传说中那样激情奔流吧！
在玉川大地，
在活力中原，
在神州沃野，
在我们满怀希望的心中，
永不停息地奔流、奔流——
这是我们衷心的祝福，
这是我们真诚的期待！
【作者简介】

萍子，本名张爱萍。河南省文学院专业作家、院长助理，河南省诗歌学会副会长、秘书长，中国作家协会会员，三毛部落成员。出版《纯净的火焰》《萍子观水》《此时花开》《我的二十四节气》《萍子诗歌100首》《岁月花语》《中原颂——萍子朗诵诗集》等多部诗集、散文集。曾获“中原诗歌突出贡献奖”“河南省五四文艺奖”金奖等奖项。

阳光下的蜀葵，是大地上的琴键，随微风“而鼓而歌”，弹奏出无声或有声的慢板、快板，抑扬顿挫，恍兮惚兮，飘飘然传出大地的回响，远处的惊雷，近前的马蹄声声……
蜀葵花，比起春之牡丹，夏之荷花，秋之菊花，冬之梅花，说不上高贵，可说是一种“闲草”，大多开在垣篱茅舍之畔，孤村野店之角；也有爱花人家，门前不经意间生出几株蜀葵，提亮着夏日的“门楣”，引行人注目，使那鸡鸣犬吠、柴堆草垛，也多了几分温馨闲趣。
古代咏蜀葵的诗词中，有诗意和情怀的莫过于“无心驻车马，开落任熏风”和“绛脸有情争向日，锦苞无雨细含风”两句——所以，蜀葵在众花中，因其野性壮丽，而被寻常百姓所青睐；再所以，成排成行的蜀葵，站在路边树旁、或房前屋后、或疏篱间自顾自地怒放，人们喜欢不喜欢与它无关，就其散淡的本性，它也不在乎。
因此，在端午节之际，夏六月麦收前后，能够盛开盛放、恣意汪洋任性而为的，除了石榴花、凌霄花，非蜀葵花莫属了。
有一本书为《世界大师手绘经典·花卉之书》，该书汇集了300多年来世界各大博物馆、皇家珍藏的179幅花卉图谱，每一幅杰作皆由世界上最杰出的花卉大师精心绘制。这本书的封面画，就是原产于我国四川的蜀葵花。书上说，描绘生动的花卉图谱，不仅是对各种新奇物种的系统整理和再现，更在其一丝不苟的不动声色中记录了16世纪以来西方“发现世界”的狂喜。
中国的蜀葵上了“世界之书”的封面，可见我国蜀葵之“尊贵”、之大美！
针对宋人“开到荼花事了”这句话，夏花仍繁盛，终是不争的事实：小到米粒般的星星花儿和嫣红的指甲花，大到如梦如幻的烟雨睡莲、目光追着太阳的金葵花，可谓比比皆是。但是，有哪一种花能像蜀葵花一样，一路高标芝麻开花节节高般地开到天上去（蜀葵又名一丈花）？因此，蜀葵花是率性之花、从容之花、心性敞亮之花。
率性从容，心性敞亮、甘于野生野长，所以生命力极其旺盛，从五月到九月，尽显其盛。正如清人张之洞《蜀葵花歌》里所说：“田间夜客爱蜀葵，谓是易生兼耐久。”
李可染先生谈山水画时，有句精辟言论：“可贵者胆，所要者魂。”此言用在花卉创作上，同属经典要诀。

我这幅写生画《从容之花》，应属“胆大”创意之作。前面说过，蜀葵花一般长在墙角篱边河畔，现在我把它置于央央麦田，是因为我喜欢青青原野，喜欢无垠的地平线，喜欢辽阔广袤的空间。

把蜀葵花放在田野之上，依着白杨静静开放，也有其现实根据。一日，我路过建业学堂的湖边北岸，在一排高大的白杨树下，看到一簇簇开着的蜀葵花，蝴蝶飞来飞去；挨着蜀葵的是刚刚冒出新芽的玉米地，远处一片麦田铺向更远的行柳，在绿色世界里，唯见蜀葵花光彩夺目。

这些天，我沉醉于蜀葵的观察之中，认真记它的纹理和花形。回到家属院，一再去看邻居门前探出篱外的枝叶繁花，发现有的蜀葵花的花心中，还开出小小花瓣，娇俏而灵动。
我喜欢这样的结构之美，形式之美，出其不意之美。

7月30日上午，在中国人民解放军建军89年之际，老胡带领集团高管团队一行30余人前往20集团军总部驻地开封，向人民子弟兵表示节日祝贺和诚挚问候，受到了集团军薛君政委等部队首长的亲切会见和热烈欢迎。双方举行了军民共建联谊座谈会，共同参观了军史馆，缅怀先烈、重温历史，走进军营体验官兵工作生活，共叙军民鱼水情深！

美国农业部：浪费近三分之一粮食
最新调查显示，全球范围内，美国可谓是浪费食物状况最严重的国家。据美国农业部统计，在美国，接近三分之一的食物在到达商店后就被浪费了。这通常被称为“下游”浪费。
据农业部的最新报告显示，将近三分之一的美国人浪费了4300亿磅的食物，这个结果是惊人的。一边是大量的食物被送到美国的垃圾填埋场任其腐败发臭，另一边却是，全世界还有数以亿计的饥饿的人，这一不和谐的场面显然给大家敲响了警钟。
其实如此严重的浪费现象，是因为人们常常“实践”凯恩斯的“节俭悖论”，这理论说的是：节约对于个人来说是好事,是一种值得称赞的美德,但对于整个国家来讲,则是一件坏事,会导致国家经济的萧条衰败。
按照凯恩斯的理论，使劲地浪费粮食可以打破“节俭悖论”，从而提高整个社会的收入水平。浪费粮食的后果有两种：一是导致粮食供不应求,从而导致粮食价格上涨，也就是说农民可以卖更多的钱；第二种结果是农民手里有原本供大于求而卖不出去的粮食，浪费一些就可以使这部分卖不掉的粮食被卖掉，一样是提高农民收入。同时，粮食的生产消费一系列过程中，还能带动农资产品、运输物流、酒楼餐厅的效益，从而带动了整个社会GDP的增长。由此推论，浪费粮食对于农民和社会来说，好处多多。
这看上去好像很有道理，但是问题在于：凯恩斯的国民收入决定分析，是在非自愿失业存在的前提下进行的短期、静态分析。通俗地讲，就是经济陷入了严重的萧条状态，市场上有大量产品积压在仓库中，找不到销路，也就不能计入国民收入统计数字中。
除了“下游”浪费，还有“上游”浪费。美国消费者不愿意吃那些“不完美”的水果和蔬菜，从而导致每年大量的食物被浪费。

消息来源：观察者网

中国和欧盟同意建立一个双边钢材“平台”以解决欧方对中国倾销钢材的担忧，从而为欧洲给予中国市场经济地位铺平道路。
来自中国的钢铁出货量跃升，使政界和行业反对布鲁塞尔给予中国市场经济地位的情绪升级；授予市场经济地位本来是15年前中国加入世界贸易组织时约定的。中国获得这一地位后，各大经济体将更难对北京方面提起反倾销案件。
欧盟委员会主席让-克洛德·容克表示，该协议将允许对来自中国的钢铁出货量进行“核查和监测”，从而能够确认中方是否落实有关削减过剩产能的承诺。中国的过剩产能正在淹没世界钢铁市场。
“我们的中国朋友和合作伙伴知道，市场经济地位和这个平台之间是有联系的。”容克表示，“虽然你可以将二者分开，但欧洲的总体情绪是应该把它们放在一起考虑。”
他补充说，欧盟委员会在7月20日讨论是否给予中国市场经济地位的问题。“我不想过分夸大这个决定，但它是一个引人注目的决定，而且在钢材和市场经济地位之间存在明显关联。”
围绕钢材“平台”的即兴谈判在容克、中国总理李克强以及欧洲理事会(European Council)主席唐纳德·图斯克(Donald Tusk)之间进行。这场谈判有望给北京方面带来一个外交胜利，此前中国在南中国海的主权主张刚刚被一个仲裁庭裁决无效。
李克强在会后满面笑容，调侃容克选择用法语（而不是英语）对北京的观众发表讲话。“下一次他也许会用德语！”他笑着说道。
但李克强在重申中国的立场时变得严肃起来，称中国期望欧盟信守中国入世协议中的条款，该条款规定，“在任何情况下”，允许把中国商品的价格与第三国进行比较的规定“将从加入之日起15年后失效”。
他指出中国钢铁产量的“90%以上”用于国内消费，并否认中国补贴钢材出口。
他表示，全球钢铁产能过剩需要各方携手共同应对，它不是任何一个国家要解决的问题。

消息来源：英国《金融时报》

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