JIANYE MAGAZINE
新长征
——建业人的长征，是建业集团自2002年开始的省域化发展战略的推进过程，其终极目标是将自己的产品和服务覆盖河南的省、市、县、乡四级市场，让河南人都住上好房子，战略历程需时二十余年。建业人的长征，选择城市化率较低的第一农业大省，自觉承担推进河南城市化建设的历史使命，战略目标的长期性、复杂性和艰巨性，是对建业人职业精神和专业素养的考验，更是建业人载入中国城市文明发展史册的契机。
TOP10
——2007年9月22日，国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院三家研究机构联合发布了《2007中国房地产品牌价值研究报告》，建业荣膺“2007中国中西部房地产公司品牌价值TOP10”第一名。品牌是企业最具价值的无形资产，自1994年以来，以足球为形象代言，建业十五年坚守一个市场、一个行业，使“根植中原，造福百姓”的核心价值观以及“让河南人都住上好房子”的发展愿景深入人心。“河南建业”已经成为河南乃至中西部地产业的一个代表。在这种形势下，如何进一步整合提升建业的品牌资源，在新阶段塑造与维护品牌，已经成为一个提上日程的宏大课题。
闪亮
——“灯光和花火一起闪亮，也亮不过我的梦想”，在这个选秀活动层出不穷的时代，你曾经的舞台梦是否被再次唤醒？集团为丰富员工文娱生活而推出的“闪亮之星——建业集团员工才艺PK大赛”在这个夏天快要过去的时候全面启动。歌舞、戏曲、器乐、语言，无论用何种方式，只要能炫出最多彩的自己！漯河、平顶山、许昌、洛阳……才艺展示活动此起彼伏，一颗颗才艺之星横空出世。以文艺活动作为企业文化的传播载体，“闪亮之星”海选把18个城市建业人的心紧紧地拢在了同一个舞台上。
俱乐部
——4月21日，面向集团高层管理者的“新长征”俱乐部成立并举行徒步体验活动；6月9日，面向中层管理者的“攀登者”俱乐部成立并举行挑战嵩山活动；8月25日，“新长征”俱乐部走进濮阳县西辛庄，向“村官”李连成取起了管理经……
集团省域化发展战略的顺利推进需要一个完善的人才梯队培养体系。两个俱乐部平台的构建，为中高层管理者提供了一个彼此交流沟通的渠道。在这里，经验得以分享，友谊得以加强，而身在其中的职业经理人也被期待形成更为鲜明统一的建业烙印。
十五年
——最新的畅销财经书《激荡三十年》从侧面验证了十五年对一个民营企业意味着什么，在它上半卷呈现的十五年里，有多少盛极一时的民企在瞬间沉沦乃至消失。在错综复杂的政商博弈中抓住机遇，茁壮成长，今年的5月22日，建业迎来了自己的15岁生日。今日的局面，如我们的司庆主题曲《一路有你》唱到的，是建业人“肩并着肩，手牵着手”一路奋斗的结果；当然，十五年的风雨兼程，我们更要真诚地感谢业主，感谢这个时代，感谢这片土地。
面对面
——电话、短信、邮件、网络即时通讯工具，越来越多的联络方式让人们不断体会着科技日新月异发展带来的惊喜和便捷。然而，一切都无法替代面对面沟通时那种富有力量的情绪传递和温热的交流气氛。
“老胡面对面”，让尽可能多的基层员工直接同企业领袖对话，不仅谈工作，还有着一位长者对年轻人人生的指导，当然，我们还收获了许多鲜活的话语：
“说了没有做到就是吹牛，吹牛是没有生命力的。”
“标准定高，心态放平，姿态放低！”
“管理部员工对集团各种制度熟悉，掌握透彻，熟悉到就像查字典一样，一说这个字，就能准确地在脑中翻出那一页来，成为制度专家。”
管控模式变革
——随着集团二级架构的落地，管控模式变革基本完成，“操作型管控模式”成为集团的最终选择。 “三个必须”决定了建业一定要选择“操作型管控模式”：必须充分尊重建业所选择的战略的特征、必须尊重建业现有的资源、必须尊重建业现处的管理阶段，而且这种模式“专业化、集约化、标准化、规模化、扁平化”的特点与建业当前的状况是相适合的。
“工欲善其事，必先利其器” ，管理架构作为一种“器”，部署已到位，如何熟练驾驭发挥其最大功用，是需要在探索中不断修正的课题。
地王
——在百度的搜索引擎上输入“地王”，找到的相关网页约3950000篇。2006年，集团曾在郑州一举拿下包括“地王”在内的三个地块。近段时间来，郑州市场频频爆出的“地王”，不但成了业内议论的重点，也成了全社会关注的焦点。作为房地产企业持续发展的生产资料和基础保证，拿地有着无可比拟的意义，“地王” 频出再次预兆了强势资本支撑下房地产行业的集中趋势，也体现了行业对未来市场预期的空前乐观。
流动性过剩
——在去年中国经济关键词中，似乎没有哪个词汇比“流动性过剩”出现得更为频繁。当前，流动性过剩（Excess Liquidity）已经成为中国经济乃至全球经济的一个显要特征。庞大的流动资金为房地产市场提供了可以深度提升的市场空间，当然，国家控制固定资产投资规模的调控也在一定程度上影响到了行业资金的来源，从而对企业扩充资金、提高资金使用效率、控制财务风险的能力提出了更高的要求。
培训
——“培训你积了多少分？”已逐渐成为集团员工互相打招呼的一种方式。
加大培训工作力度，建立培训积分体系，培训挂靠绩效考核，在引导员工参加培训方面，人力资源部在做着自己的努力。关于培训时间和课程设置，伴随着一些不同意见。是培训打破了惯性生活后的不快，还是的确影响到了工作的状态，关乎员工学习的主动性，在打造学习型组织的同时，似乎很有认真沟通商榷的必要。
跌宕起伏的保级路
——2006年无疑是河南球迷最为血脉贲张的一年，2006年10月14日则更是每个河南球迷终生难忘的幸福时光。但是，“就像你到了5000米的高原，要适应的绝对不会只有一点”，初入中超，建业队面临着发挥不稳定的困扰：对阵大连、山东等强队时屡屡取胜，面对其他一些较弱球队的时候却一直难以平安上岸。
今年9月25日，裴恩才接替门文峰。“接下来建业还有六场比赛，只要再拿8分保级应该问题不大”，新帅自信满满，我们翘首以待。
每年超过50%的市场投放量。
——今年1～8月份，郑州市共投放了商品房717.78万平方米，较去年同期上涨了64.3%，其中商品住宅共计投放了585.02万平方米，较去年同期上涨了73.2%。三年来，1～8月份商品房投放平均年递增59.8%。
不断增加的投放量被日益旺盛的需求所消化的郑州房地产市场。
——2005年以来，郑州市商品房销售量逐年递增，从2005年1～8月份的388.22万平方米到2007年1～8月份的636.76万平方米，增长了64%，平均年递增32%。在销售金额上，2007年1～8月份共完成销售额240.69亿元，比2005年同期增长121%，平均年增长60.5%。郑州市商品房市场多年来持续供需两旺，市场总体态势良好。建业的联盟新城在今年的市场销售中表现优秀。
土地资源日益紧缩，拍卖地价屡创新高，将对快速增长的房价持续拉动。
——今年1～8月份，郑州市商品住宅的价格涨了678元/平方米，上涨幅度达22.9%，平均每月增长2.86个百分点。2007年郑州市商品住宅的销售价格较2005年和2006年同期有较大幅度的跨越，从2005年1月的2335元/平方米至2007年8月的3636元/平方米，不到3年时间增长了55.7%。在区域方面，郑州市房价最高的区域仍然是以郑东新区和东区为最高，但西区、北区和南区随着土地资源的稀缺，加上较大规模和较高开发水平的楼盘的涌现，其价格和东区的差距已经在逐渐缩小。
（熊锡魁，投资发展中心。）
这个农民和他的村庄
骨子里，还是农民。
这个农民名叫李连成，虽然现在当了村支书，当了人大代表。第一次见面他就蹲在村办公楼的台阶上，等着，穿着布鞋，卷着裤管。手里掂着一个我们在大学经常使用、携带方便的塑料杯。村里人都知道他，没把他当官看。但眼神里却都透着一种敬意，那种敬意，我看得出来，不是那种官场里下级对上级常有的卑躬逢迎的眼神。
他所在的村子叫西辛庄。
村子不大，仅有680口人。但对李连成来说，他所谓的荣誉、地位、金钱……都不如这个村庄重要。村子是他的魂，也是他的根。
当西辛庄从历史深处走来时，人们都会为它的一穷二白而触目惊心。土改时，全村168户人家没有一户地主，没有一户富农，甚至连一户中农也没有，全是清一色的贫雇农。全村人都目不识丁，记账需要的会计还是从村外“借来”的。
西辛庄的土地不长庄稼却长盐，一把麦子撒下去不一定能把这把麦子收回来。年景好的时候，一亩麦子才能长到一百来斤，一个闺女，从生下来到出嫁，吃不到二百斤麦子……
李连成从记事起，就会干两件事，挖野菜和熬盐；早年的岁月，只留下两个字：贫穷。
那种贫穷是出生在上世纪80年代的我们无法想象的，用李连成自己形象的话讲：“我小时候家里穷，九年没有穿过袜子。冬天脚上没鞋穿，脚冻烂，露出骨头。也没被子盖，就盖个棉布单子。没有床睡，睡的是稻草铺的床，冻得胸口流黄水，吃饭就更不要说了。”
“17岁我就去焦作、鹤壁、安阳用架子车拉煤，拉了1050斤，一拉到坡顶，汗出得多，一抬头就头晕，差点掉沟里，下坡的时候还把胳膊都弄烂了。”
因为贫穷，李连成的第一个儿子不到两岁就因病夭折，成为他心头永远的痛。看病、治病，一共仅花了人民币三块六毛钱。而这三块六毛钱，还是李连成七拼八凑、借遍所有亲戚朋友的数款总额。
李连成惟一想做的，就是摆脱贫穷。
从徒步往返七八百里去矿区拉煤，到前往内蒙古去做建筑工人，李连成的努力开始得到回报。 一年多后，从提泥包搬砖头的小工做到工头的李连成怀揣了800元“衣锦回乡”。虽有建筑公司负责人的高薪承诺，但望着从全国各地赶来支持濮阳中原油田的大批石油职工连片搭起的帐篷，李连成敏锐地意识到了商机——为他们提供新鲜的蔬菜，搞塑料大棚种植，追求反季节蔬菜的高效益。
当年，从河南开封以年薪1万元的高价聘来一名种植大棚蔬菜的技术员，四处筹措来了建大棚的资金， 九年如一日，每天凌晨3点起床，连夜采摘近百斤新鲜蔬菜，摸黑骑40多里，在天亮前赶到濮阳市去叫卖……曾经穷得切菜刀都要向别人借的李连成成了西辛庄村名副其实的首富，盖起了方圆百里都有名的一幢二层小楼。
1991年，“能人”李连成被推举为村支部书记。
个人的脱贫追求变为了全村的脱贫努力。无偿提供蔬菜大棚技术，想搞的人没钱，李连成主动借给他钱、给他跑贷款。当年，村里就发展了几十个大棚，第二年又发展了几十个。带头尝试村办企业，一年投产，两年赚了200万元。说服12个合伙人，将价值100万元的股份作价68万元转给全村，实现家家户户都入股。去年实现全村年人均收入12600元，3倍于河南省人均收入。
村官的“管理经”。
我最擅长的就是赚钱。
——朴实忠厚的李连成也有自己的骄傲。从最先发现蔬菜大棚的商机，到濮阳市号召“白色工程”，要求农村都搞蔬菜大棚时及时转型做村办企业，在股份合作制概念风行之前，就已开始带领全村人分享工厂利润，比别人早一步发现新的机会空间，从容驶离血腥的竞争“红海”。从最底层干上来的李连成有着对规律的敏锐洞察。
钱再多搁不住赔，钱少搁不住赚。
——李连成晓得市场经济是买方市场，买方的心理是想买质量好价格便宜的商品。质量好从哪儿来呀？那是工人的素质高；价格便宜怎么来呀？那就得压缩费用、降低成本。
费用从哪儿压？他给村民说，要从自己身上压。就是当一把手的不乱花钱就没人乱花钱。从管理人员到劳动工人办公用品、劳动产品都是从自家带，这样绝对耐久。
工人的素质怎么提高呢？李连成举个例子，如工业用呢厂中生产的车用棚布，一块3000元，6个人去造，造好后，经过技术员检验，如果不合格是废品，我就卖给他们6个，一个人500元。就这样，他们就有了压力，都把这些产品当成自己的，成本和质量也就好了。
“财务弄清”，是他当清官的首要条件。
——李连成上任后定了一条铁规矩：村里不设吃喝招待这项费用。当支书以来，他从未报过一分钱的招待费，也没让村里买过一盒烟、一瓶酒。不论是上级领导，还是前来洽谈业务的客商，他待客都是清茶一杯。村里成立了由村民小组长和群众代表组成的理财小组，每月对村里账目进行一次集中审核，谁质疑财务的真实，便有可能成为理财小组的成员。
凡是村里定了的事，任何人都不能改。
——村里明文规定：村办企业里，在全村劳力没安排完之时，不准外村人入股或上班。刚刚出嫁的女儿想入股，被他一口回绝；内侄儿想来村里上班，近80岁的老岳父跑几趟也没说动他，气得大病一场。而对村里以前和自己有矛盾的人、欺负过他的人，他却跑前跑后忙着照应，有的还优先安排到厂里上班……
挑不出毛病的人，不能当我的副手。
——“马不错成龙，人不错成神”，李连成这样用民谚解释。他说自己尤其不喜欢点头哈腰、只说好话的人，因为“越说好话的人越不干事”。他开会只有三句话：“第一把事儿干好，第二不能骗我，谁要骗我咱就不在一块儿搭伙计。”
做最了解一线的人。
——“领导是拍板的人，如果下边的人骗他，就一定会拍错板。”村里的布局都是李连成设计规划的，全村看不到电线杆，都是地下管网，哪个门前栽了哪棵树，下水管道走哪、气管走哪儿，都在李连成脑子里装着。平时，你在办公室找不到他，从凌晨3点半左右起床，4点多准时出家门，提着一大杯水，一下跑到天黑，逐个视察村庄。“村后面栽了1160亩树，栽树的时候有一棵没浇水我都知道，要是死一棵都是我没管理好，除了刮大风。”他说，“做支部书记没有干不成的事，就怕你不干事，只要想干事谁都能干成。”
最后谁接班叫村里说了算。
——谁来接任这个村支部书记？全国各地90%以上的先进村，支部书记都是孩子接班了，但李连成不打算这么办，他认为村子是大家的，谁接班应该由大家说了算。村里目前大概能培养的年轻人有二十多个，都到岗位上去做，让大家以干好、干赖来衡量成绩。
谁给他多，他跟谁，谁公平，他跟谁。
——李连成说，人做事想把事做大、做起来，必须有一帮人来帮你。如果你是真对人家好，他就帮你、跟着你。“人家为啥能跟着你？我举个例子，好比说三个人在一起干，一共挣了290元，怎么分都有一个人不合100元。我当头，一人100元，一人100元，我自己90元。再回，他们还跟着我干，不仅跟着我干，要会使劲干，想很多点子干。如果要给他们一人50元，我自己落190元，那他们还会跟我干吗？我不骗人、不沾光，跟着我干，谁干了是谁的。”
（文字执笔：高丹丹 钟慧）
感悟“村官”，我们的思索。
把自己从发财致富的能手变成一位带领全村致富的领头人。在全村人都富的时候，他逐渐变穷，我觉得这是他的最伟大之处。
——发财之后，带领全村人致富，把他的财富疏出去，这是他人生的一种超越，也是他人生的转折点，他把自己从发财致富的能手变成一位带领全村致富的领头人。中国基层官员如果有三分之一的人像他，中国就会比现在发展好10倍、20倍。而李连成亦藉此成为全国上下一致认同的优秀“村官”典型。
他最高明之处就是把大道理用最朴实的语言说出来。
——大道至简，合乎规律的认识并不需要太多华美的表述，李连成可谓典范。他成功地把中央的政策精神跟民间的伦理道德标准有机地结合在了一起。“吃亏精神”，他的觉悟为什么这么高，因为他认识了这个规律——你要想别人尊敬你，又比别人拿得多，别人怎么尊敬你？所以，是他认识到了这个“吃亏”的规律。
他的另一个高明之处就是谦虚，永远低姿态。
——低姿态！永远低姿态，就成为感情的洼地，所有的人都会汇聚到你那里，所有的人都会帮你。所有的信任、支持、感情，都会投向你。周围那么多村，怎么没有人支持他们呢，就是用他这种低姿态换取的。我们要重视这个，这是李支书最高明也是最伟大的一点。
领导者必须身先士卒。
——每天凌晨三、四点起床，深入基层，对工作的了解比中层干部还要深，李连成示范了什么叫做身先士卒。此外，从2002年开始学认字。五年时间学了2000多字，他不是简单地学了个“hello”，他还学了很多英文单词。我觉得他之所以这样做只不过是带了个头，给年轻人带了个好头——我这么大的年纪还在学，不但学字，还学英文。咱西辛庄的年轻人都要重学习、重文化。
（以上内容选自8月25日参观西辛庄活动胡葆森董事长总结发言）
像李连成那样终生学习。
——竞争对手快速成长，我们曾经的优势已经荡然无存，产品创新和服务创新将改写行业的竞争规则，对此我们准备好了吗？
客户的质量要求和维权意识在快速提高，产品上任何一点瑕疵都将成为客户抛弃我们的原因，对此我们准备好了吗？
对每一个员工而言，不学习，你就可能无法胜任工作；不学习，你就会坐吃山空江郎才尽；不学习，你就会止步不前随时掉队……
（人力资源中心 林彬）
加深对扁平化管理的认识。
——李连成的事迹使自己对扁平化管理有了更深的认识。村委会加上李连成一共有十七个管理人员，他们的工作都是各有分工的。许多事情可能不在李连成管辖范围之内，但作为一把手的他，对村里的许多事情他都了然于胸，非常清楚。
（洛阳公司 钱炳亚）
最好的哲学在生活中！
——世上最好的哲学在生活中，在我们心里，不在书本上；感悟李连成之修炼，我差距颇大，我以后要不断在人际交往中探求做人的道理，在自己内心中探求人性的本源，修炼成像李连成一样观察生活的眼力、自立自强的能力和超凡的心态。
（三门峡公司 岳占伟）
把李连成踏实、敬业的精神转化为我们的资源。
——李连成在最初一定不会知道什么叫企业战略，什么叫核心竞争力，什么叫愿景。但，他们也成功了！很显然，取得成功光有知识和能力是不够的，还需要一种精神，一种坚忍的精神！一种百折不挠的精神！一种认真做事的态度！如果，今天的我们，把李连成踏实、敬业的精神转化为我们的资源，少一点点浮躁，少一点点抱怨，那么，我们还担心什么呢？还有什么理由不会成功呢？
（开封公司 刘景畅）
（以上内容选自9月10日“向村官学管理”演讲比赛选手讲稿）
（以下文字执笔：白许晨）
我们能否“示弱”？
——李连成的主动“示弱”造成了一个“道德的洼地”，所有的资源都会流向这里。作为建业人，我们没有必要无谓地妄自菲薄，但在审视自我、聚拢资源、弥补不足的时候，李连成的“示弱”精神及其效应，值得我们深入认识、吸纳、借鉴。
勇敢勾画未来。
——“只要敢想，豁出去做事情，就一定能够做成。”是李连成带来的重要启示之一。关乎事业、关乎未来，我们乐见企业会多一些敢想敢为的理想主义者。
完善现代企业管理的持续努力。
——“股份合作制”、“财务监督”、“管理团队的培养建设”，偏僻的濮阳一隅，有别于诸多家族式管理的“富裕村”，李连成在带领乡亲走向致富路的同时，一直在坚持不懈地进行着现代企业管理的探索。基于创办人的眼界和企业十五年的经营积累，建业在现代管理方面的起点自然要高很多，但是，身处整体管理水平不尽如人意的房地产业，身处传统文化影响较深的中原，那些可能会影响到现代企业体制建设的消极因素的确是我们应当时时提防的。
让品牌更饱满。
——“中西部房地产品牌价值TOP10”第一名的荣誉，再次证实了建业品牌的强势。但是，从我们品牌所达到的高度审视我们的各项工作，我们目前的产品、服务、内部治理，是否足够继续支撑我们的品牌？《在路上Ⅱ》我们曾经探讨过“品牌的核心力是否凸现”这样一个话题，“独特的品牌联想需要独特的产品、服务以及至上的精神和信念”，我们仍需再接再厉。
如何拿到“一流房企俱乐部”的入场券？
——今天的房地产行业正处于结构重塑阶段，重塑阶段的典型特点是，提高行业集中度，推出一批领先企业。近年来政府的所有举措都在发出明确信号：地产行业强者恒强。随着行业宏观环境的变化，进入“一流房企俱乐部”不单单是关乎规模实力的一种荣誉，更是决定企业生存发展的紧要一环。严谨规范的治理结构、可持续的发展努力，万科、招商地产等领先企业无时不在传递着一种压迫感。
盘活存量土地！
——在新增土地供应放缓的大背景下，存量土地将成为未来土地政策的重点。随着存量土地市场的激活，集团已经开始试行的多元合作开发模式无疑将会有更广阔的运用空间，而这种模式也必将会最大化利用集团的专业化开发能力和良好的品牌形象。
大总部，小集体？
——上班而来，下班而归，同项目公司相比，集团总部的集体活动似乎少了那么一点。在企业文化部组织的员工活动之外，各中心是否也应该进行本部门集体活动的尝试？聚餐、集体出游等，毕竟，除了培养默契加深沟通之外，集体生活所蕴含的思想交流、个人友谊都是人生中最重要的东西。
我们需要不同的声音。
——建业一直在这样倡导。从2000年开始使用信息办公平台以来，建业论坛的年龄也快七岁了。论坛希望能使员工言论自由、思维活跃、敞开心扉，但在IP的管理上，因为不确定其安全度，多少让员工迟迟疑疑，吞吞吐吐。将管理的细节制度化和透明化，让员工具有知情权，我们离这个目标似乎还有距离。
批评的建设性。
——“你拥有我们的许可：有权在必要的时候直言不讳陈述己见，提出你的建议，或是质疑某项行动或决定。”鲍伯·尼尔森的话保证了“百家争鸣”的正当性。从关心企业、与企业共进退的心愿出发，我们焦急于企业存在的那些不足；但也正是这种心愿，决定了我们的批评和不满不能等同于职业的评论家流于表面的泄愤甚至冷观。真知灼见之外，企业还需要时不我待的行动和尽心尽力的务实对策。
把“馒头”蒸得更快些！
——在今年8月中旬的讲座中，王受之教授曾把万科在全国范围“产品复制+快速开发”的策略，形象地比喻为“蒸馒头”。市县市场“高速度+低成本”，其实我们也有自己的“馒头”路线。如果说精美与否是大餐的衡量标准，那么能够快捷迅速地充饥则是馒头的最重要优势，从这个意义说，我们的“馒头”可以蒸得更快些。
集团知识管理应尽快纳入日程。
——波澜壮阔15年，不仅成就了建业企业规模和财富的增长，而多年来在企业治理、产品研发、客户服务等各个专业方面我们也积累了不计其数的成功案例和教训。“经历是一笔财富”，积累、整理、共享、充分挖掘集团15年来的宝贵经验财富应该是一件很有意义的事情。
产品标准化设计的探索步伐是否应该加快？
——“规模经营能力的提升、忠诚客户的积累、标准化设计技术的广泛使用以及信用优势在资本市场的体现。”正是基于如上的条件，万科的高管在季度报告中自信地发出了“2006年到2008年实现高速发展”的预测。与之一一对比，建业在标准化设计方面的工作节奏需要大幅提速。
让新闻来得更猛烈些！
——分散在中原大地的不同部位，集团网站已成为建业人互相了解认知的最便捷平台，从这个意义出发，我们发现有些城市正在形成“信息黑洞”——数月都未传发过投稿。其实，打开电脑，同兄弟部门的同事们分享自己最新的生活和收获，应该是一件很快乐的事情，所以，让新闻来得更猛烈些吧！
请大胆地说：我不再犯错了！
——从郑州发展至全省，在省域化发展战略的探索过程中，我们必然会出现并将继续出现种种问题。因为没有问题的企业等于没有生命。建业有足够的心胸宽容问题的发生并且支持每一位为工作考虑的建业人犯错误，因为建业一直具有强烈的自省意识，但是建业是否有足够的勇气，告诉所有人，这件事情我们错了，并且保证不会再有人犯同样的错误？
我们需要很多有益的小习惯。
——《细节决定成败》的作者汪中求曾对3家企业176名办公室工作人员做过一次测验，得出的结果为平均每天每人有87分钟在找文件、重新整理文件、找尺子圆规之类。日常的工作日志、小事情的确认，是一个由繁到简考验企业管理成熟程度的过程，也是考验一个组织内整体水平提高快慢的过程 ，这就首先要求管理者对业务的本质特点深入理解，对业务过程深入理解，并知道关键点在哪里。
（文字执笔：白许晨）
如果说战略反映了公司对以何种方式、在何时何地、与谁竞争以及竞争的宗旨的认识，那么战略管理就是“为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而做出的决策和行动的集合”。建业的此次管理变革无疑也是“省域化发展战略”在制度化、管理化方面更好地落地的过程。那么，和新的管理模式结合，省域化发展战略究竟如何才能成为贯通上下的有机体和真正的动力源，在执行时具有更强的可操作性和参照性呢？
深植集团战略
通常来讲，一种战略的成功取决于三个主要因素：首先，它必须与竞争环境状况相符合；其次，企业战略必须把现实要求置于公司可利用资源的基础之上；最后就是它必须得到执行。因此不仅要在概念上反复宣讲“战略”，还要导入运用战略可以实现高效的观念，培养员工尤其是管理人员学会工作与“战略”相结合并在其指导下进行的能力，避免执行时产生偏离。
细化经营战略
经营战略处在总体战略和执行策略中间，有对“战略”诠释和转化的功能。作为中间环节，它的地位至关重要。因此建业需要持续健全企业经营战略。譬如城市公司各自的战略、项目公司的目标和文化、在当地的企业定位、总体营销/推广策略……特别是要结合河南省对城镇体系规划，做出契合发展的长期经营策略来。
建立职能战略标准
沿房地产项目开发链中所有节点上需要决策的部分建立起决策机制。从决策制度、流程甚至对主要、通用问题考虑等方面尽量逐步走向程序化、标准化，组织制定出相关标准或模板用以在执行活动中作参考，如此可以减少工作中考虑问题漏项、决策时缺失把关层级的可能。最为重要的是执行层在工作时可以时刻感受到集团和城市公司战略的指引，以及“战略”与工作的紧密结合。这一级的工作是最多也是最为繁琐的，需要专业人员的参与以及在实践中不断修正和完善。
避免战略研究本位化
一方面，“战略研究”研究的并不仅仅是战略本身，更多地包括在明确企业目的和去向后，以战略的眼光去研究企业资源（如人力资源战略、财务/会计战略、研发战略、营销战略、品牌战略、企业核心能力……）、外部环境（如政策、市场等），找出依靠组织能力实现企图的方法和途径。
另一方面，“战略研究”很大一部分工作是对同行业其他企业甚至跨行业其他企业所采用战略进行关注和研究，找出战略发展趋势、战略新方法等或许可以借鉴的地方用于企业自身。
避免战略研究务虚化
一方面，战略研究结果最终应对企业未来发展起到积极、切实的作用，故而以科学、务实的态度来做研究工作至关重要。应注重扎实基础研究工作，有系统地逐步建立研究用数据库；同时避免浮躁心态，只强调快出成果。否则出来的东西华而不实，如漂浮无根的水草。退几步说，经不起三问尚无关紧要，转化不成生产力也还将就，但如果真的形成误导，岂不害己？
另一方面，战略研究毕竟不是企业宣传和推广，不能只唱赞歌。玉亦有瑕疵，楠亦有虫洞。如果说文化推广人员是喜鹊，战略研究人员则应是啄木鸟。自己否认自己并不可怕，等到被现实否认就回天乏术了。
避免战略研究盲目化
首先，避免研究重点盲目化。每个企业在不同的发展时期有不同的工作重点，建业亦然。随着行业发展形势的变化，随着国家产业政策的变化，或者企业自身发展阶段的改变，战略的研究工作都应随之调整，既围绕中心工作主题对战略相关部分的内容进行整理和分析，又要同时寻求与其他部门的协作。
其次，避免研究方法盲目化。任何研究大都应该在明确目标（目的和作用）的前提下，列出框架（思路、方法与计划），强调重点，预测工作量，然后加以协调实施，最后审视结果。这样做可以避免因盲目而造成的效率低下、结果误差大的情况发生。
避免战略研究固态化
战略管理是过程管理。原因有四：第一，战略从最初的思考、制定到实施和完成是一个包含战略选择、目标确立、战略设计、制度化以及回顾和评估等在内的完整的闭环，这本身就是一个过程；第二，如果制定战略时所依据的前提改变，或其中任何组成部分的改变都将会对其他组成部分产生影响，譬如国家出台相关政策；第三，从制度化、战略回顾和评估当中得到的反馈，也就是实施结果的集合，可以用作改善未来决策的参考；第四，无论是影响建业发展的外部环境还是建业本身都是处在动态系统当中，都有可能发生变化，“战略”没有理由不存在调整的可能。因此，战略管理过程需要经过不断评估和细微调整，而研究工作也就随之持续开展。
（谢宜舜，运营管理中心。）
上海永大电梯设备有限公司经理 陈繁才：
一个用心的企业是可期待的。
——陈繁才经理把建业的品牌效应和企业文化作为选择与建业合作的重要原因。虽然赞赏建业的用心、诚心，但是亦为建业提出了管理更加扁平化的建议。
深圳市建筑设计研究总院二所所长 谢沂峥：
在理想的屋檐下。
——在“让河南人民都住上好房子”的企业追求下，谢沂峥认为建业为设计方提供了共同创造优秀的建筑作品的机会，此外，以建业在中原地产行业不可动摇的社会地位和影响力，其讲信誉、重效率令彼此的合作更加值得信赖。
一个创新有待加强的优秀团队。
——与同行业相比，建业的诸多优点得到了设计合作方的认可：如有自己的专业团队，包括设计管理、工程管理、市场营销、物业管理、教育配套等，已经形成较为完善的体系；如制度健全并能够得到认真执行，工作程序化、执行力强；如建业人普遍勤奋、敬业，在与建业的合作过程中，能够感受到建业不断追求、不断进取、不断超越的企业精神。但是谢沂峥认为，建业在创新和人才配备方面，还有些稍显不足，并建议建业在产品创新，包括设计创新和新材料选择、新技术应用等方面大胆实践，同时大力吸引行业尖端人才。
专业之外，简单再简单。
——建业的管理模式变革同样对合作者产生了影响。作为设计单位，谢沂峥最大的感受是：原来要对口不同的部门及技术人员，现在只需要集中对口研发中心设计部。而设计部对不同地区的同类项目实现了要求一致、标准统一，从而避免了诸多不必要的失误。
（文字执笔：钟慧）
广州钧城房地产顾问公司河南区运营总监 李炎标：
合作伙伴选择的“建业标准”。
——在同建业的长期合作过程中，钧城对建业的品牌号召力、口碑、社会责任感以及踏实务实的企业行为深为认同。他们甚至在其他省市的市场上复制这种成功的“河南模式”，即在每个市场上都努力同那些最大、最具影响力的地域品牌合作，以此扩大品牌效应。
“二手经验”是不够用的。
——开发模式，产品设计，楼盘运营，建业的理念和手法在河南都处于毋庸置疑的领先地位，但李炎标还是建议：“仅仅学习沿海、一线城市的行业领头羊是不够的。”北美、北欧、日本等地都有着领先的产品和运作模式，这些鲜活的标本是企业创新必不可少的借鉴。而在对外学习交流方面，对照山东天泰集团的做法，李先生提醒：除决策层面的管理者之外，执行层面员工的外出学习培训也是至关重要的。
期待更快捷的工作衔接。
——作为同建业合作过三年半的老伙伴，李炎标对建业管控模式变革的总体评价是积极的。在这三年半时间里，建业以及河南市场都在经历着快速的发展，他相信这个过程中产生的一切问题都只是阶段性的。对于未来，他希望建业的专业细分工作能够更加出色，专业部门间的衔接沟通更加快捷。万科会定期不定期地进行各种内部的交流、产品研究中心同营销中心的交流、客户服务同产品研究的交流，这一点他十分推崇。
人员本地化过甚的担忧。
——本土员工份额过大，会缺少文化冲突带来的知识激荡，进而制约到员工的眼界。
河南无形广告传播公司总经理 王飞：
惊喜发现建业的资深“拥趸”。
——“顾客忠实跟随一个品牌在万科、绿城身上已经屡见不鲜了，很高兴在建业看到这种平行的发展。”信阳建业·森林半岛项目开盘日，一位从郑州城市花园一路追随到信阳的老业主给王飞留下了深刻的印象。当客户营销已成为诸种营销手段中最为有效、节约的选项，核心客户的数量与质量已成为评价品牌核心力的重要指标。
工程需更加精细化。
——“工程施工质量已经相对成为软肋，经常的情况是营销在前，工程无法跟上节奏，导致营销费用浪费。”“木桶理论”已经逐渐变成一个俗套，而我们的软肋却因迟迟得不到改善而陷入积重难返的境遇，这种对工作短板的忽视足使人心忧。
恰当的“度”，中心管控与项目自主间的和谐。
——“项目开发总规确定后，送往中心上会讨论的时间，往往要等上两周。”新的管控模式下，各个中心承担着繁重的总体指导和监控任务，但客观来说，这种排队等待的过程又在一定程度上影响了项目的总体节奏。如何界定中心监控与项目独立性的工作分野，这里一定存在一个能够兼顾效率和质量的“度”。
期待更清晰的职责划分。
——集团管理架构变革后，专业对专业的顺畅沟通给合作单位以深刻的印象，但在合作过程中，他们也会发现对接部门间一些不那么令人愉快的责任推诿。王飞建议要在制度上细分工作，对职责有更明确限定。
（文字执笔：白许晨）
接到《建业》的约稿电话后，我静静地进入了思考。说句心里话，关于建业集团的机构管理变革，我不敢妄言变革的意义亦不敢狂论其深远。然笔者近日身处信阳营销一线，对变革中的市场有着一种新的感触和体验，颇深刻，暂写来留做纪念。
2007年9月6日，信阳，建业·森林半岛。面对地处河南最南部——信阳连绵的雨季，集团执行总裁闵闵女士依然下达了铁令：森林半岛必须按原计划进行，9月16日样板区开放和9月22日的开盘选房。中心总监朱静要求营销策划三部“将信阳项目快速推向市场作为目前工作的重中之重”。短短的十天，样板房的硬装修、软装修和氛围营造，如何完成？任务异常艰巨。这一切的一切，都需“归功”于雨。
2007年年初，直到2007年的9月，信阳这个城市与雨水的关联，仿佛是一种前所未有过的密切，更是20年难遇的情缘。
连绵雨 见真情
考虑到信阳是新项目，销售团队是新兵仔，必须派兵支援。9月9日，集团营销管理中心营销策划三部总经理蔡斌把我派到信阳协助营销策划工作。同期，我中心施娟及平顶山公司陈勋、鲁贺、于晓瀑等久经沙场的老同事也被蔡斌调至信阳团队协助开展销售的培训和客户梳理工作。蔡斌亦提前数日到现场跟进工作查漏补缺、完善细节。如此，形成了总部营销专员、其他项目公司经验老兵和总部总控共同作战的局面。
在若隐若现的阳光下，在时断时续的连日大雨中，推广和销售案场梳理工作在顺利地同步推进。样板区，信阳项目总经理许静女士现场督导，采用合理策略，让十多支队伍交叉施工，集团营销管理中心、产品管理中心更是大力支援，连夜完善景观和摆放家具，许静更是常常召开现场办公会至深夜……
9月15日，漯河销售团队“专列”挺进信阳，协助样板区开放现场的解说和客户引导……
烟花夜 笑满天
9月16日中午，森林半岛样板区布置完毕，盛装待放。
雨终于停了，欢乐的阳光露出脸来。9月16日傍晚，样板区欢乐开放，几百组意向客户提前赴约，尊贵体验；更有数以千计各界人士蜂拥参观，至晚上9点半，仍有客户在样板区流连忘返……笔者只记得那一刻，许静和蔡斌的眼睛都眯成了缝儿，有些许疲劳，更多的是喜悦。
兄弟连 大营销
2007年9月21日夜，有这么一群人，一直在信阳森林半岛开盘的主场一遍遍模拟一遍遍演练，激情闪烁。他们要么是来自平顶山建业的绝对主力，要么是许昌建业的销售精英，要么是驻马店建业的销售骨干，更有营销管理中心的众战友，他们带着对信阳公司的手足情和自己的销售激情，带着纯熟的选房经验和作战技巧，会师信阳森林半岛。
9月22日上午8点30分，信阳森林半岛一期激情开盘，二百余组客户现场演绎一场激烈的200余套房源争夺战。这群可爱的建业人，看着这些收获，傻傻地笑了。那一刻，笔者感到那是一幅多么美好、多么自然、多么幸福的画儿。
快执行 显精神
信阳项目的第一次样板区开放、开盘、第一次选房，并都圆满成功，这一切离不开营销管理中心对整体营销团队的调遣和统筹安排；但是笔者亦认为这更少不了闵总的那一纸必须完成任务的“铁令”和中心的周密部署。落子之间分伯仲，细节执行显精神；力量，在细节处被裂变般释放。
商场本亦战场，眼下的房地产市场更是如此。生死存亡的战争中，需要的是完美执行命令的将军和士兵；竞争激烈的企业生存环境中，迫切需要的也是能完美执行任务的员工和管理者。提升执行力，并主动去执行、协助作战、百分之百完成任务的精神，或许这也正是目前集团机构变革在苦苦寻找的协同作战模式吧。
（杨峰，营销管理中心。）
对于集团管理模式变革半年多来的适应与调整，您如何评价？
从三级架构转变为二级架构，首先是决策的力量更加集中；其次在当前体制下，各环节工作通过报表体现，提升了工作的组织性、计划性、可控性，最终使成本得到有效的控制和节约，实现了更多的利润产出；再次是分工更加明确，从各职能中心到城市公司，部门、岗位各司其职，责任到人，提升了员工的主人翁意识和主观能动性；第四点是资源共享平台得到更大的发挥和应用，合力的表现更为突出，各类资源通过汇集、整合，降低了使用成本，提升了投入产出比；最后是城市公司与集团的直接对接，一方面有效实现了工作由上至下的统一，同时在互通和交流的过程中，增进了城市公司与集团总部员工间的默契和感情。
（郑州公司 余卉）
新模式较之旧模式是优越的，这是肯定无疑的！但是任何一项新事物都具有不完美之处，尽管时下正在施行的新模式是国内外比较受欢迎的模式，但是嫁接盐碱地上成长起来的建业身上，也难免会有一些水土不服：大区各自为政、各施一套的现象没有了，但是各职能中心之间的沟通障碍产生了，部门之间扯皮的事情时有发生；以往大区各部门出现了分歧，大区总经理可以出来“调解”，如今各职能中心缺少了“裁判员”；房地产开发各个环节的标准统一了，决策权集中了，很容易养成“地方依赖中央”的不良习惯，挫伤项目公司创新的积极性；各职能中心之间、各职能中心与相关部门之间的沟通，能否通过大规模的会议解决问题？董事会办公室能否成为各职能中心之间联系沟通的平台？……凡此种种，都是新模式急需完善的！
（营销管理中心 吴玉强）
最近重新看了《谁动了我的奶酪》，文中几位rat的经历依然让人感慨。不仅是一个企业，这个社会每时每刻都在发生变化。知识在更新、经济在腾飞、人员在变动、物价在上涨。如果固步自封，迎接的只有消沉、没落和失败。迎头赶上、不断学习，主动适应这个社会的变革，自然能给企业和个人带来双赢。
（产品管理中心 王中仁）
变革现状和您在变革之初的预期有何相同与不同？
在当前架构下，工作更为科学、系统、有计划地推进，成本得到更为有效的控制，为上市创造了更多的利润，推进了企业利润最大化目标的实现，这一点与预期是一致的。
不同的在于，信息反馈过程中，不同的层级有不同的意见，不同的人有不同的看法。同时由于工作地点各异，事情轻重缓急不同，各层级共同探讨的机会不多，导致决策周期加长，某些时候影响了工作效率。
（郑州公司 余卉）
变革之初，个人预期企业决策效率能够更加科学、执行效率能够得到显著改善。从目前的实际情况看，决策过于拘泥于各部门职能，以致整体协作不畅；其次，在执行过程中，发现可操作性细则没有及时出台、新老制度并存，工作效率较低。
（董事会办公室 郭卫强）
举凡历史上任何一项变革，无不具有系统性、过程性和周期性。诚然，建业的管控模式变革亦不例外。制度体制与体系的建立健全是一项系统性工程，它需要足够的时间作保障。众所周知，一项管控模式体系是由一系列“标准动作”和“自选动作”支撑起来。在我们看来，新的管控模式已经基本完成了标准动作的修炼，但还不是太熟练，“自选动作”很少，近乎可以忽略不计。坦率讲，变革现状和我的预期是有一段不小的差距的。常言道，制度是万厦之基石。虽然我希冀它能一夜之间调整到位，但是为了企业有一个更加稳固的基础，我想我愿意再等，如果非要让我给出一个期限的话，我想应该是一年！
（营销管理中心 吴玉强）
应该建立起一个公平、公正、切实可行的制度，对变革结果是否执行到位进行评估，变革最重要的是人的思维和意识发生变革，而不只是形式上的机构和模式发生变化。
（洛阳公司 唐振波）
变革后专业化程度提升得更加明显，专业人干专业的事。始料未及的是案头的工作量有所增加，比如要填各种表格等。
（濮阳公司 程宛玲）
从建业的管控模式、建业的职能部门分配与建业调研、生产、销售等各环节以及建业的企业文化等方面思考，您怎样期待建业的未来？
公司立足之本在于盈利，盈利在于产品适销对路，产品适销对路在于市场调研，而市场调研的核心则在于目标客户的精准把握。
（董事会办公室 郭卫强）
我期待未来管控模式的变革最终影响建业人的行为习惯。
我期待未来部门的协作更加紧密无间。
我期待未来工作流程的运行更加畅通无阻。
我期待未来企业文化建设更多主动更多积极。
我期待建业未来肩负更多的社会责任，不断给人惊喜。
（人力资源中心 田勇）
多学习其他企业的先进工作方法和观念，不要总是习惯于我们企业的工作方法，错误地认为习惯便是标准。
（人力资源中心 袁丁）
在流程化管理运营顺畅之后，尽快引入企业模块化管理，建立起建业房地产开发的专用模块，从而形成满足不同产品需求的标准化形式。
（平顶山公司 刘俊民）
贯穿开发过程的各环节，期待专业能力向纵深迈进；企业文化方面，如果每个人能少一些“首长意识”和“长官情结”，会更美好。
（开封公司 罗生伟）
每个企业都存在有危机，您认为建业的危机在哪里?
我认为，执行力和团队协作力有待继续加强。
企业发展源于合力的推动，我们在做好自身工作、注重自身考核的同时，仍需要进一步加强对其他有需要部门的配合与协作，加强这种配合与协作的执行力度，提高自己的集体主义大局观。
（郑州公司 余卉）
专业化程度有待加强。
通常，在专业化程度不高的情况下，程序越规范，工作效率越低；在专业化程度较高的情况下，程序越规范，工作效率相对越高。针对建业的情况，执行高效既需要健全的制度，更需要专业化程度的不断提升。
（董事会办公室 郭卫强）
兼顾效率与效益的管控模式尚未最终形成。
（郑州公司 薛文玲）
我认为，建业最大的危机在于能否把建业的名字，由“老胡的建业”变成“全体建业人的建业”，把全体建业人对老胡的个人“崇拜”转变为对整个管理层人格魅力的敬重。
（营销管理中心 吴玉强）
危机感不够强烈。
（人力资源中心 白许晨）
项目的可持续发展有待加强。公司的一些项目由于地块相对较小，后期开发能力受到了极大限制，造成公司在前期大规模投入的情况下，后期因拿地难而无地可开发。
（洛阳公司 潘亮）
“人治”与“法治”的转换应当提速。
（平顶山公司 刘俊民）
各领域真正的高级专业人才匮乏。专业不专，尖子不尖，我以为这是建业最大的危机。
（开封公司 罗生伟）
“在路上”让人想起“志同道合、肝胆相照、荣辱与共” 等侠肝义胆之词。通俗一点说是老胡在“学村官李连成感言会”上讲的“豁出去、敢想敢为” ……试想那是何等的豪迈！颇有一些“砍头只当风吹帽”之慷慨。其实在当前物欲横流的世道里鲜有如此人等。这不单需要老板在智商高、情商高的前提下营造出“能想能为”的事业氛围和归属感，也需要员工执著、义不容辞和自觉的责任感。
（投资发展中心 赵旭）
新的管控模式实行后，我们出台了许多新的制度和细则，这些制度能否落地，能否贯彻、执行，是一个问题。另外，就产品研发部来讲，由于我们的工作具有前瞻性，并担负着制定产品标准的责任，人手方面比较薄弱，一定程度上制约了工作的推进。
（产品管理中心 吴祖煜）
（文字执笔：钟慧 白许晨）
严家杰版
严家杰，洛阳公司总经理。
原有弱项需要更有力的改善。
从目前情况来看，变革还未完全达到预期的要求，其积极的一面是完成了企业管理变革的平稳过渡，确保了项目各项经营指标的完成，有效提升了集团对项目的管控能力，同时绩效考核机制的完善、薪资体系的搭建、客户资源管理的提升为企业今后的长远发展奠定了良好的基础。其不足的一面是我们产品控制、新项目的推进和保障、成本控制这些原有的弱项还没有得到有效的改善，营销管理还未能充分发挥和整合集团品牌的整体优势，这需要中心和项目加强协作，付出更多的努力。
美好的未来需要每一位建业人共同努力和奉献！
对于建业的未来，每一个建业人都充满着信心，要实现美好的未来需要每一位建业人共同努力和奉献，尤其在企业文化方面，如何更好地传承和发扬建业独有的企业文化是至关重要的。通过向“村官”李连成的学习，相信对企业文化的建设有着很大的促进，应该借此契机更好地构筑建业的文化体系。在经营管理和企业架构方面，我们正朝着一个崭新的目标迈进，在此过程中肯定会暴露一些问题、产生一些矛盾、付出一些代价，但我们的目标是正确的，我们需要的是每一位建业人的执著与坚忍，需要中心之间、中心与项目之间、项目之间更多横向沟通，需要的是我们在专业管理水平和能力上的不断提升，需要的是在监督、服务、保障机制上的不断完善。
产品仍需加强！
在众多的危机中我认为至关重要的是我们的产品，产品是企业生存的命脉，产品从研发到过程控制到交付业主，从目前来看，我们还有很多工作要做，包括产品体系的搭建与优化、产品选材资料库的建设与动态管理、产品成本的控制与优化、产品质量保障与提升、产品实现的三大合作阵营的建立和管理，这些方面是企业在市场竞争中最不可或缺的保障，与省内同行业企业相比我们还未能全面领先。当面临国内更多优秀同行业企业的竞争时，留给我们的时间、带给我们的压力就可想而知了，所以产品的优劣必将决定建业的命运，也是我们应当警觉的最大危机。
刘向光版
刘向光，洛阳公司美茵湖项目总经理。
变革可以先固化而后再优化。
关于变革，我的意见如下： 第一，这次变革是集团规范化管理、专业化经营的真正起始，具有转折意义。第二，正因为是起始，过程中存在一些不适应、不适合、教条化现象，这不可避免，我赞同先固化甚至暂时僵化，适应成习惯后再优化、调整的观点。但工作意识和方法上的明哲保身、互相推诿责任应该坚决杜绝！另外，变革后运作效率并没有明显提高。第三，结合集团这两年的快速发展需求，这次变革的管控模式应该是过渡性的，它最大的意义是为下一次变革在专业素养、职业精神、管理规范、团队建设等基本层面上打下了正确的基础。
期待建业进入第一阵营。
未来三年我期待的建业是一个这样的企业：找到了和战略发展模式相匹配的管控模式；形成了决策管理比较理性、科学和执行运作比较规范、透明、高效的管理运作机制；在产品研发、工程管理方面真正建立起了我们的产品体系；过硬的产品质量和优秀的物业服务使我们的客户满意度在95％以上；职业经理人团队更加壮大；成为国内具有可持续发展实力的第一阵营开发商。
马晓腾版
马晓腾，商丘公司总经理。
对变革的适应反映了职业经理人的成熟。
总体上来说，集团上下对管控模式的变革适应得很快，超出预期，这反映了职业经理人的职业素养日趋成熟。没人认为这次变革是一劳永逸的事情，对变革后在执行中发现的问题都能以一种成熟的心态面对，对下一次的改进都有自己的思考和看法，这种处变不惊、不进则退的态度超出预期，反映了建业团队经过省域化发展的历练变得更为成熟。
科学的危机预警及危机处理机制很重要。
作为一家快速发展的企业，作为一个取得了一定成就的企业，建业的危机在于我们是否具有强烈的危机意识、是否具有科学的危机预警及危机处理机制。对于取得的成绩戒骄戒躁，对于集团的发展和项目公司的发展有长远的眼光和思考，对自己的工作再多一份苛求，我们的团队时刻都有不进则退的危机心态，如此，面对建业的基业常青的理想，我们心里才会多一份踏实。
黄东升版
黄东升，南阳公司总经理。
单体作战的思维还没有完全转变。
从去年机构改制后，组织更扁平化，还请了正略钧策咨询机构帮助我们进行流程再造。但是，运行一段时间后，我们发现有些环节效率并没有明显提高。原因如下：一种观念没有转变，就是原来单体作战的思维习惯还没有完全改变，还没有全员协作的习惯。公司每个员工由关注本部门的绩效改为关注整个流程的最终绩效，为最终绩效负责。这个观念的转变实际上是一种新的企业文化，就是以业绩为导向的企业文化。
应该有更强的危机感！
集团最新的管控模式总体上适应了目前的发展阶段，解决了原来制度上的一些缺陷。比如，在专业能力上加强了监控指导，像原来部分团队因为经验不足、专业能力不够而出现工作失误的情况现在有了很大改进。但我们的路还有很长，操作层面比如政府政策变化、同业竞争、客户需求变化等方面的压力之外，我们自身也需要实现许多转变，比如，我们的企业文化正在从企业家文化转向团队文化；对照现代企业的治理规范，我们还有提升的空间。总之，我们必须清醒地意识到：我们企业目前的规模决定了我们今后必须强调集体的协同，协同标准要求也会越来越高，每个人都应该有更强的危机感。
钱炳亚版
钱炳亚，洛阳公司森林半岛项目总经理。
开发效率仍需要提高！
本次变革在集团整体的资源整合及专业能力方面得到了加强和提高，但同时大大增加了工作的协调量，降低了工作效率，特别是集团专业方面的支持还不够充分和及时，影响到了项目的开发进度。另外，部分工作职责还不是太清晰，奖惩管理制度并没有认真地执行。同预期相比，集团在加强和完善基础管理制度方面取得不错的成效，并加强了集团的专业技术力量和专业决策能力，但整体开发效率并没有得到本质的改进和提高，并没有真正实施项目开发管理流程。
必须加强基础管理！
在我看来，基础管理薄弱问题必须得到关注和解决。关于未来，期待我们能更加重视客户研究与分析，增强专业开发能力；管理职责清晰，管理人员素质不断提高；文化氛围厚重，服务优良，客户满意度高。
（文字执笔：白许晨）
王天也版
王天也，集团董事、香港建业地产投资公司总经理。
对于集团管理模式变革半年多来的适应与调整，您如何评价？
建业管理模式变化，思路是正确的，对于解决集团管理薄弱的问题有重大意义。但形式的改变不等于实质的改变，建业人还要从思维方式上根本改变。因此，我认为，调整有进展，但远未完成。
变革现状和您在变革之初的预期有何相同与不同？
总体与预期接近。但高管团队要加快磨合，加强统筹能力。
从建业的管控模式、建业的职能部门分配、建业调研、生产、销售等各环节、建业的企业文化等方面思考，您怎样期待建业的未来？
需要继续调整，但总体会向好的方向加速发展。
每个企业都存在有危机，您认为建业的危机在哪里？
外部：地产的宏观调控日趋升温；竞争日趋激烈，大牌地产公司进入，对手崛起；土地、资金等资源的获取更为困难。
内部 ：团队管理水平跟不上形势发展需要 ；利润偏低，成本偏高，“建业”品牌未发挥很好的作用；产品工程质量与“建业”品牌地位不匹配。
危机之外我们还存在着许多良好的机遇：
外部：市场需求依然旺盛，好产品的卖方市场特征明显；市场对“建业”品牌有较强的认可度；资本市场对我们敞开大门，资金供应者认可“建业” ；省内市场的难入程度， 建业仍优于竞争者。
内部：省域化战略鲜明，省内布局大大优于对手；团队有朝气，战斗力强；意识到自身的问题，管理正在日趋完善。
赵晶海版
赵晶海，运营管理中心总监。
对于集团管理模式变革半年多来的适应与调整，您如何评价？
此次的管理变革基本适应我们的战略布局，符合公司发展的阶段性需要；另外，我们对咨询公司的变革规划进行了较为务实的转化，成功度也较高，这在同类企业中也是很少见的。但是，在针对性方面，我们还可以有进一步的落实。因为咨询公司提供的内容可能主要是依据一些行业的惯例，而建业自身则是一个带有鲜明的战略特征和较强的特色的企业，比如省域化发展战略，三大联盟的建立，比如建业会，比如自己产品研发的流程，比如整体的成本管理系统。这些方面，有的是可以从行业习惯借鉴到的，但很多是我们本身就可以建设好的，如三大联盟，如建业会，这些就需要我们在了解自身的基础上结合自己需要进行设计，应该更具备企业自身的特色。
变革现状和您在变革之初的预期有何相同与不同？
变革完成后，我们企业现在出现了几百乃至上千个细则，有些部门出台的制度和细则在文件的数量、管辖的范围方面要比一家公司还多。但是，我们的许多细则几乎是无法执行的，因为没有量化标准，也因为一些适合企业本身现状的经验、共识、习惯并没有建立起来，也就是说，我们没有做到循序渐进。
如何避免这种局面，我的意见就是企业在启动一个项目前，应该多问几个“W”： 我们想要做什么？如何做好？必须做哪些？我们能容忍的错误是哪些？哪些是不能容忍的？执行层面发现问题后反馈的渠道是否畅通？
从建业的管控模式、建业的职能部门分配、建业调研、生产、销售等各环节、建业的企业文化等方面思考，您怎样期待建业的未来？
新管控模式走到今天，我们各个部门的权责已经比较清晰，各部门之间的衔接也已经建立起来了。但是，跨部门流程的绩效激励——流程高效率的支撑还没有建立起来，这就导致了跨部门的担当意识不够，跨部门的业务流效率不高，也就是说我们还没有形成一种整体的绩效考核体系，可以逐层分解逐一担当。这样一种体系，可能没有哪家咨询公司可以帮我们做，它的前提是企业在拥有共同目标和价值观的基础上，业务的熟练化与精致化。这种体系的建立需要许多人与人之间的磨合，需要企业文化氛围的激励，也需要各层级目标的分解汇总，期待建业未来能够形成这样一种体系。
每个企业都存在有危机，您认为建业的危机在哪里？
建业自发起到成长，到现在蓬勃的发展，能够在行业内得到同业、兄弟单位等方面的高度认同，很大的原因就是因为胡葆森董事长的高瞻远瞩和他在行业中的地位。但他的这种高瞻远瞩和在行业中的地位，目前来说在集团内尚无人能够替代，这就是建业可能面临的管理模式转型困难。
林彬版
林彬，人力资源中心副总监。
对于集团管理模式变革半年多来的适应与调整，您如何评价？
集团的管理变革从年初至今，我认为基本实现预期目标。
此次变革的核心意图是，提高总部对各城市公司业务的把控，提高项目均好性，从今年前三季度经营状况看，的确比以往实现目标和任务的把握性增强。
此外，因为沟通链条短了，执行力得到明显提升，这和业务决策权向总部回收是相关的 ；之前总部更宏观，现在总部的决策质量和效率好转。
虽然战略实施5年来，建业品牌在河南各地市的渗透度、影响力、认可度到了支持某些项目厚积薄发的阶段，但变革加速了项目整体均好性的实现。
变革现状和您在变革之初的预期有何相同与不同？
整体效果基本与预期相同。
而与预期有差别的则体现在积极与不够理想两个方面：
积极的方面在于建业整体无论是总部还是城市公司，无论是管理人员还是基层员工对变革的理解与支持超出了预期，原以为如此大的变革会遇到较大的抵触，因而预计至少要用一年的时间来适应与磨合，但是，从现在的状况看，我们用半年已基本上达到了那样的效果。
不够理想的方面是重要岗位上的人岗匹配度没有达到预期，这与集团多年来人力资源方面的基础工作薄弱有直接关系。建业的一部分中高层还不够成熟，一些专业出色的中层，在成长速度方面还未达到企业的管理期望。此外，集团的人才储备现在也还比较有限。
从建业的管控模式、建业的职能部门分配、建业调研、生产、销售等各环节、建业的企业文化等方面思考，您怎样期待建业的未来？
管理必须是为业务服务的。所以任何管理的完善与优化对企业来说都需要持续进行，不可能一劳永逸。对于现在的建业，更重要的不是职能的调整，而是加强职能之间横向的配合与协调，充分发挥这一新模式的效果。如德胜公司的横向配合机制，彼此间互相配合的责任和义务，甚至主动性，对建业而言非常需要。
每个企业都存在有危机，您认为建业的危机在哪里？
我认为建业的危机在人的方面，因为选错人、用错人对企业的影响会很大。
和凯德的合作使我们的企业初步实现与国际资本接轨，也意味着我们不能再将眼光仅仅停留在与河南区域内的对手竞争的层面。现在我们人才的引进与培养和国内一些优秀的房地产企业相比还有欠缺，在对人才的定义方面也有差距。初步设想，明年、后年将构建好建业的人才素质模型，对人才的要素、能力、价值观等进行更为精确的定义。
之前建业的人才基本以自主培养为主，这和河南地处中原，与一线城市相比工资水平偏低有关；但是，随着现在全国房地产业务从一线向二线三线城市转移，一种人才流动的趋势也在逐渐形成，而建业自身的品牌美誉度，以及未来希望自己成为上市企业的努力，都是对异地人才的一种有力吸引。所以选择的主动权更多在建业。
吴小燕版
吴小燕，正略钧策企业管理咨询公司房地产中心总监。
作为建业管理变革的咨询方，您认为建业为什么要变革，变革前的建业所面临的现状是什么？
建业发展到15年，变革成为这个阶段本身的需要；而相对公司的经营而言，企业的管理水平也有待提高。发展到现在，建业在战略构建、业务推进、文化建设、品牌推广等方面都有独特举措，比较超前，但是建业在业绩水平、战略成果等方面并不如品牌等在业界的认可度高。这虽然有地域的因素，但战略的执行能力是一个比较重要的问题。建业自己也认为自己到了不得不下大力气解决管理问题的时候。
2004年建业推行三级管理模式以来，留存的问题比较明显，严重制约了企业经营效果与战略推进。总部在具体业务和经营上职能参与性弱，核心的决策权都下放到大区，但是大区的管理模式又不够成熟，只能由大区负责人根据自身经验与理解来搭建管理体系。一方面集团管理模式不统一，二是大区之间的差距导致业务不均衡，集团对业务的把控能力不够。此外，因为集团希望未来能够上市，对上市前的资产重组而言，无论是面对小投资者还是战略投资者，优化自身治理结构和提升管理水平比好业绩更能得到他们的青睐。
变革前的具体状态：
大区业绩有差异；单个项目盈利目标实现不理想，部分项目开发周期滞后，项目成本的控制及最终盈利能力的实现不够理想；工程质量虽然高于市场水平，但和建业高端品牌形象还有一定差距，工程中的问题得不到有效的经验推广和教训吸取；产品研发系列化没有得到实质性的推进。
综合而言，建业的改革已经箭在弦上。
你们设计变革的思路是怎样逐步形成的？
当时涉及到建业的管理模式时，我们首先有两种考虑方案：一种方案是不做大变化，在原有三级管理模式的基础上进行修正。因为从建业的规模和地域覆盖的广度而言，三级模式有其合理性。我们思考是否因为与模式配套的制度有问题而影响模式效果的实现。另一种方案是现在推行的三级变两级的管理模式方案，是一场对企业影响很大的变革。这一选择考虑的重点是把核心决策权收到总部，但是，也需要考虑二级模式的风险，例如，总部是否有足够的能力实现这种权利的有效使用。
选择方案二，主要因为建业在2004年时采用三级管理模式有问题，因为当时的两级管理模式还未得到完善，分权应该建立在集权基础上，所以当时三级模式下的问题较多。董事长胡葆森和高管对企业的把控能力给了我们信心，相信这次变革的风险可以得到有效地控制；由于两级模式要求快速反应，所以河南目前较为完善的基础设施建设和交通建设在空间上对管理半径的大大缩短，也有利地支持了变革的实现。
模式的选择是第一位的，当模式确定之后，就可以对决策权进行分配，对组织架构进行设计，对岗位进行完善，编制流程，制定人力资源制度，人才测评等，循序渐进推行变革。
你们对变革进行到目前阶段的建业有怎样的评价与建议？
我们认为建业的此次管理方案得到了落实，变革成果得到了初步展现，其中公司的高度重视，较强的执行力等，是变革顺利推进的重要原因。
建议方面：一是建业应该培育自己的管理改进和提升的能力。因为咨询公司最终无法替代企业自身的成长，而能力的提升也有利于改革方案的持续完善 ；二是变革方案配套的体系加快完善。比如信息化管理系统，因为企业规模越大，管理对信息化的要求越高，信息化程度对变革的持续推进有明显的影响；三是管理模式需要在实践中持续优化和完善。
（文字执笔：钟慧）
操作型管控模式的选择。
——企业常用的管控模式有战略型、财务型、产品事业部型、操作型四种，各有优点与缺点。“战略管控型”的否定主要源于这种模式会导致企业资金分散、产品不统一、成本高、客户资源分散；“财务管控型”的否定则源于其容易导致品牌形象混乱、规模优势难以发挥等；而不采用“产品事业部型”的原因是因为公司的产品规模不具备条件、产业化前提不具备。
“三个必须”的前提决定了建业必将选择“操作型管控模式”：必须充分尊重建业所选择的战略的特征、必须尊重建业现有的资源、必须尊重建业现处的管理阶段。这种模式“专业化、集约化、标准化、规模化、扁平化”的特点与建业当前的状况是相适合的。
解决三个问题，实现五个目标。
——职权划分不清晰、成本控制不好、绩效考核不科学，是2007年年初公司面临的三个主要问题。通过这次管理架构的调整，实现决策科学化、经营专业化、管理规范化、考核数据化、分配合理化。
再好的流程如果消极地对待也毫无作用。
——要使建业由科学走向专业、由专业走向简单、由简单走向快速、由快速走向从容，每位管理者都要认真学习、了解、消化新的管控模式，对于自己的工作与责任尽可能地多做一些、多承担一些，以积极的心态面对新的操作型管控模式。
管理的短腿补不上，经营的压力就会永远很大。
——老胡一直坦陈自己强于经营而管理相对较弱。“过去的很多年，由于经营任务重，管理提升的任务一直让路于经营活动。但是，管理的短板对企业经营拖累太大了，必须反思，我们对这个问题重视得是不是太晚了？”
这次管理变革的核心，就是让专业的人做专业的事情。
——老胡认为，过去的几年中，集团在项目运作中存在着严重的管理水平不均衡现象，项目运作对人的依赖过重。此次管理变革的核心就是建立双重管理双重考核的系统管理体系，通过变革，集团要理清管理线与专业线，目的是让专业人做专业的事。
以未来的城市公司总经理为例，他们应当是集团在各级市场上的管理人才，他们不一定要精通营销、工程，但一定要拥有带团队、组织、协调、掌控、公关等五种能力，这样才能带领工程、营销、财务等专业人才做好项目运作。在新组织架构中，会有一部分目前的管理人员走向专业岗位，成为专业骨干。集团鼓励专业人做专业事，并从中挑选出一些适合进入管理线的人来做管理人员，同时，也提醒少数专业水平还达不到专业骨干标准的人员，要尽快提高自身专业能力。
企业如何长期生存？
——老胡描述了企业生存的逆向路径：克服资金瓶颈→实现上市→获得稳定增长→开展多项目运作→建立系统管理→降低成本→走规模化经营→深化住宅产业化。而能否建立好的系统管理、能否很好地开展多项目运作，建业走在了这个路径上最关键的岔口。
决胜于操作型管控模式。
——“我们选择的是当前中国房地产市场上最复杂也是生命力、竞争力最强的操作型管控模式，这是在全国都具有示范意义的。它的成功会使我们在区域市场内都不再存在战略、管理上的竞争对手，使我们形成一套可以很快复制到其他市场上的管理体系。总体来说，此次管理变革的意义就在于，它不仅解决了未来很长一个时期建业的管理问题，也解决了未来区域市场放大、管理模式复制的问题，所以，我们一定坚持正确的态度与优秀的职业精神。只要大家能在理解中不折不扣地加以执行，我们的目标一定能够实现。”
学习、培训、提高。
——老胡期望管理层将这次管理变革变成一次创新和学习的课题，因为在管理模式转型的过程中，就可能产生阶段性矛盾，解决矛盾最首要的是态度。
把提高百分之零点几的收益率当成一种责任。
——老胡对管理层提出了具体的要求。管理变革，就是为了优化管理，提升管理水平，最终提高经济效益。
新的管理架构已进入正常运营状态。
——管理变革半年后，老胡这样评价新的管理架构。他认为，各部门的岗位适配度在提高，员工保持了良好的职业精神，经营计划完成超过了预期。
机构改革成果尚未完全落地。
——“这半年，公司的各体系尚在完善之中，各体系间的协同效应仍处在初级阶段；基础性工作仍然薄弱，各项标准仍在制定中，对人的依赖性仍未摆脱；激励机制对目标的达成效果还不明显。”老胡表示，还需要再用半年时间使变革成果尽快落地，年内陆续出台产品设计、制造、验收、移交等各项标准，岗位职责更加明晰，各级员工的职业规划更加详尽，进一步优化团队素质，形成良好的协同作战局面。
（文字执笔：宋晓鸣）
（以上根据董事长胡葆森先生分别在2007年1月14日的“人力资源管理咨询项目工作汇报会”、2007年2月26日的“集团高级管理人员管理制度培训班”和7月8日的“集团2007年年中工作总结会”的讲话整理。）
大股东所有权的生命力
大部分跨国企业集团的母公司本身是上市公司，如日立集团的母公司日立制作所、丰田集团的母公司丰田汽车公司等均是上市公司，因此并不存在母公司对上市公司的治理和管理问题。从跨国企业集团母公司自身的治理结构来看，由于其股东人数众多，股权非常分散，即使大股东的持股比例一般也不超过10%，如丰田汽车公司的最大股东丰田织纲持股比例为5.4%，前10大股东中的其余9位股东持股比例都在2.6%～5%之间。因此，大股东无法单方面决定上市公司的重大事宜，这样可以使上市公司的决策充分符合所有股东的利益，所以这种股权分散型的公司治理通常被认为是高效的、符合市场经济规律的治理方式。
有关研究表明，作为一种有效的公司组织形式，大股东所有权具有生命力，大股东控制型的公司治理效率并不比股权分散型的公司低。当然这里有一个前提条件，即母公司是一个以利润最大化为目标的“经济人”，如果母公司是“非经济人”，则结论就可能完全不同。所以决定母公司对上市公司治理和管理效率的关键问题不在于是否股权足够分散，而在于控股股东是否能按照市场规律运作。
信息来源：《企业管理》
外界人士参与董事会决策
花旗和汇丰集团两个集团的母公司均为上市公司，决策层广收外界人士加入。花旗集团和汇丰集团都分别在纽约、伦敦和中国香港上市，汇丰集团还是香港最大的上市公司，并绝对控股香港本地最大的恒生银行。两集团在董事会决策层中广泛吸收了社会有经验的人士任非执行董事，董事会成员中集团内部的执行董事只占少数，花旗集团董事会成员3/4的人来自集团外部，汇丰集团董事会也有2/3的人来自集团外部，董事会还下设了起决策咨询、参谋功能的各类委员会，以此增加决策的透明度和科学性。其执行层分工明确，集团执行董事的副职都兼任子公司的董事长，便于贯彻执行董事会的各项决议，提高运营效率。
花旗集团董事会共有17名董事，其中13人来自集团外部，4人来自集团内部，董事会通常每季度召开一次例会。各子公司由母公司指定的人员设立董事会。集团董事会下设政策委员会、风险管理委员会、授信委员会、保险业务委员会，委员会通常每月召开一次例会。集团除董事长外，其余3名执行董事分别兼任子公司的董事长。集团总部机构主要是财务、审计、人事及各委员会的办事机构，人员精简。
汇丰集团董事会有21名董事，其中14人来自集团外部。董事会下设行政委员会、审核委员会、资产负债管理委员会等。行政委员会在董事会授权下，以一般管理委员会形式运作，定期召开会议。
信息来源：《金融报》
双赢的股票期权
股票期权始于上世纪70年代，是西方近二十年来兴起的一种用来激励经理人员的报酬制度。以期权计划为代表的长期激励机制在美国已得到广泛的推行，股票期权创造性地以股票升值所产生的差价作为对企业经营人员人力资本的一种补偿，成功地将经营人员的个人目标与公司的长期利益结合起来。
股票期权就是公司给予员工未来一段时间内以现在的一个价格购买公司股票的权利。一般来说，管理者是以该权利被给予时的价格即行权价，在期权到期时购买公司股票的。该期权的年限一般是5～10年，也就是说持有该权利的管理者在持续经营企业一段时间后，才能行使该权利。
微软公司员工的薪酬主要由三部分构成，一部分是工资，另一部分就是公司股票认购权，最后一部分是奖金。微软通常不付给员工很高的薪酬，但是有高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。每一名微软雇员工作满十八个月就可获得认股权中的25%的股票，此后每六个月可获得其中的12.5%，10年内的任何时候员工都可以兑现全部认购权。微软每两年还配发一次新的认股权，雇员可用不超过10%的工资八五折优惠价格购买公司的股票。
信息来源：《商业周刊》
如何留住“金手铐”员工?
2004年8月Google上市之前招聘的数百名员工即将走完自己四年合同期的最后一年，合同到期后，他们可以随时把上市前的最后一笔期权变现，预计税前总值高达26亿美元。但Google首席文化官、创业元老丝德西·沙利雯透露，迄今为止，只有“少数几个人”选择离去。43岁的沙利雯本人也是“Google百万富翁俱乐部”中的一员。
Google高管已注意并意识到问题的严重性，并采取了大胆措施来留住创业元老，包括为创业员工提供其他形式的股票报酬，并首次推出了业内首个内部股票市场，允许员工出售“潜水期权”（underwater option），即执行价高于股价的期权。公司还推出了“怀柔”政策，每年进行员工“幸福指数”调查，对核心人才提供全面的优惠条件。
Google的故事甚至可以成为商业案例：一家公司如何管理一夜暴富的百万富翁员工？他们的工作动机不再是为了钱，更像是志愿者，随时随地可以离开。Google 上市前的员工坐拥价值20亿美元的期权，部分已经执行，部分只要发个通知就可以套现，这还不包括2006年一年里他们行使的600多万股期权所获得的巨额财富。这些期权的成本价只有1美分，在上市时已暴涨到85美元。
截至目前，大多数创业员工在执行完首批期权后仍然留在Google。曾经把车库租给 Google 创始人的苏珊·沃西基很早就加盟了Google，她表示，自己留在Google的原因是喜欢充满活力的工作环境，而且自己把工作和生活的平衡把握得不错。
信息来源：《美联社》
星巴克中的“伙伴”关系
1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。
1990年星巴克开始赢利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克今后的发展补足了动力6燃料。
1991年，星巴克成为第一家为员工(包括临时工)提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”，说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。
信息来源：《纽约时报》
规章制度篇
1.守则
◆员工必须与客户保持一定距离。未经上级批准，不得宴请客户，不得给客户送礼（包括敬烟）。公司只以认真的工作作风及向客户提供高品质的产品和服务获得客户的尊重。
◆公司倡导员工之间的关系简单化。
◆管理人员必须是出类拔萃的员工，然后才是管理者。高层管理人员每月至少要下基层顶岗一次。
◆公司始终不认为员工是企业的主人。公司认为，企业主和员工之间永远是一种雇用与被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该放弃对职工的解聘权。
2.试用员工条例
◆新来公司的试用员工，对企业的许多制度，特别是涉及价值观条款的认识需要一个过程，所以，新员工在试用期间不完全受公司其他有关制度的约束。
◆做错任何一件事，必须立即向上级汇报，不诚实的人是得不到信任和重用的。
3.奖惩条例
◆公司执行国际通用的“1855规则”，即全公司员工按100%计算，年终时，对其中的10%进行重奖，对80%的员工予以肯定，对5%的员工进行批评，对5%的员工予以解聘。
◆公司不允许员工带病坚持工作，带病坚持工作是对自己身体不珍惜的行为。如带病工作，一经查出，每次罚款50~100元。
4.同事关系法则
◆简单、纯洁的同事关系是公司健康发展的保证，君子之交淡如水是本公司推崇的健康的同事关系法则。
◆你不能在没有商量的前提下，以吩咐或者命令的口吻来要求你的同事（即使是你的下属）改变日常安排或停下手头工作来帮助你或协同你完成某一项工作。如需同事帮助，应该与同事进行充分商量，请求帮助或者协助。请永远记住：你的同事与你平等。打乱同事的工作计划是对同事最大的不尊重。你的同事的存在，对你来说是非常重要的。
◆提出辞职。否则，你如果带着不满的情绪工作，对公司不利，对你的业绩不利，甚至可能最终被解聘。
◆“血浓于水”是封建社会遗留下来的宗族观念。在今天的文明社会里，只有落后的原始部落依然依靠“血缘关系”来区分关系的疏密及等级的划分。公司不认同“血浓于水”的观念。竞争必须是公平状态下的竞争。任何违背公平原则的价值观都是违背现代文明的。
◆公司一般不介入同事之间的纠纷及矛盾，因为公司不是仲裁机构。
5.权力制约规则
◆没有监督及制约的权力必定是腐败的权力。一个公司的管理者包括最高决策者的权力如果没有相应的制约，而只靠道德或觉悟制约，最终必将导致公司的破产。实践证明，没有哪一个人的道德是永恒的。
◆在督察人员的心目中，员工永远没有等级之分，只有遵守和不遵守制度之别。
6.财务报销规则
◆公司不能接受员工因公办事而自己垫钱支付的事情发生。这种侵害员工利益的事情如果长期持续，将会给公司带来很大的隐患。同时，员工也不能因办私事而巧立名目，以欺诈的手段达到报销因私费用的目的。
◆任何人在报销前都必须认真聆听财务人员宣读《严肃提示——报销前的说明》。内容如下：您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您的一生。
7.采购规则
◆必须按照先质量、后价格的原则，在确保质量的前提下商谈价格。脱离公司质量标准的价格优惠，是绝对不能被接受的。在采购过程中，坚决禁止向供货商索要钱物，不准吃请。
8.施工安全及劳动保护措施
◆员工的生命是公司最宝贵的财富。在任何危急情况发生时，公司都奉行“生命第一”的原则。公司不认同员工冒着生命危险去抢救国家财产、集体财产及他人财产的价值观。带病坚持工作不但不能得到表扬，而且有可能受到相应的处罚。
（以上内容摘自原版《德胜员工守则》手册）
企业文化篇
◆我就是为了追求秩序，为了使我们这个民族能够符合现代人的准则而追求民主、自由，追求法制，我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，百分之百不可以。
◆一个不遵守制度的人是一个不可靠的人！一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族！
◆千万不要把成绩归于自己，把责任推给别人。也不要把阴谋当作智慧。
◆今天无论你是杨振宁也好、李政道也好，无论你是陈逸飞也好、张艺谋也好，只要你在德胜工作，你每天早上一定要默念这句话：我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。
◆我们之间是一种劳资关系。你们通过努力工作，可得到更好的报酬，但我保留随时炒你鱿鱼的权力。报纸上宣传的那种大家像一家人一样的企业文化，那种像朋友一样的管理，那是极其落后的。
◆在商量具体问题之前，先请大家记住并要在心中默念的一句话：我怎么又耍小聪明了，我真的好危险。要把这句话向每个人传达。
◆作为企业的主人，我拼命地使企业发展得更好，使大家同样工作一天能够在德胜得到更多的收入，各方面条件更好，到老了，生活有一定保证。但我绝对不会虚伪地说，我们是兄弟。我们永远不是兄弟！这个必须讲清楚。
◆德胜公司永远有个准则：只要是提出辞职的人坚决不允许挽留。谁挽留，谁违犯纪律。
◆德胜的成功就是永远面对现实，永远尊重事实。对玄的东西，我们绝对要把它的表面撕破；对于好的东西、对于务实的事情，我们绝对要把它表述清楚。
◆爱心最后是许多事情的动力。窨井盖掀在这里，因为有爱心，我就会把它盖起来，以免别人掉下去。爱心是管理到了最高境界的时候所不可缺少的东西。
◆我们特别要让员工形成一种风气，做错事了，主动承认的诚实之人不仅不会受到惩罚，还应该受到一定的表扬。对那种掩盖错误真相的一定要惩罚。要让德胜形成一个诚实人的天下。
◆我们坚决反对脱产干部，脱产会毁了我们的管理，脱产会使你失去发现问题的能力。
◆你的一切利益，只要不是从奖励和工资中以及公司正常的福利表上出现的，你的任何一次占便宜，都是你的一个污点，一定会受到惩罚。
（以上内容选自苏州德胜洋楼有限公司总监聂圣哲讲稿）
（文字整理：白许晨）
1.是什么在妨碍革新？
数字设备公司（DEC）：被教条束缚的革新。
在新环境下，许多公司变革步伐缓慢的主要原因是，他们被一些教条所束缚，因而不能很快主导自己的命运。我们发现，如果人或组织偶然取得了成功，他们的信仰系统往往变得固执僵化，比他们成功之前要刻板得多。在某种程度上，他们变得迷信了。最后，他们相信自己的做法会永远成功，然后开始抵制变革。
数字设备公司（DEC）非常典型。奥尔森（Ken Olsen）开创了这家世界一流的公司，当时能够成功地与IBM竞争。该公司的小型计算机功能强大，并且能提供比大型计算机更有优势的价格。然而，当个人计算机在上世纪80年代开始流行时，奥尔森拒绝承认它的优势，拒绝看到它可能对小型计算机产生的威胁。甚至当个人计算机成为标准机型，DEC随之走向衰亡，他也依然坚持自己的信念。
公司必须不断地发现自己奉为教条的观念，并与之斗争，而变革阶段正是发现这些教条的良机。
IBM：尾大不掉的组织制约机构改革。
组织不愿意进行变革，往往是因为领导者的短视；另一方面，不能够进行变革，则是由于组织流程方面的原因。上个世纪90年代，IBM就已认识到自己需要进行变革，因为它失去了在个人计算机行业的领导地位，而其大型计算机业务也在走下坡路。然而，公司的领导就是无法让这个庞大而官僚化的公司改弦易辙。公司越大，历史越长，就越可能出现这种情况。
根据是否愿意变革和是否能够变革这两个维度，可以把公司划分成四类：备受约束的公司（captive company）愿意但是不能够进行变革。骄傲自大的公司（arrogant company）有变革的能力，但是不愿意这样做。墨守成规的公司（legacy company）既不愿意也不能够进行变革，因而注定要被淘汰。真正能够在很长时间内生存并蓬勃发展的公司是灵活适应的公司（adaptive company），他们既愿意也能够进行必要的变革。
变革，我们应当考虑哪些阻力？
约翰·P·科特等合著的《变革之心》曾雄踞《商业周刊》畅销书排行榜12周，在这本书里，科特完整分析了变革中个人与组织两个层面的阻力。
个体方面：变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构成组织变革阻力的基本单元。
组织方面：在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构、规章制度等显性阻力，还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。由于组织变革会对组织内部各部门、各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权力较大、地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁，为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间、员工与领导之间、员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。
2. 如何收获成功的变革？
保证变革成功的“三腿走路，三条策略”。
变革管理就像一只三条腿的凳子。第一条腿是观念变革。公司经常通过培训活动完成观念变革，例如通用电气著名的“Workout”计划。
第二条腿是结构变革。这包括减少或重新安排领导者的职责以及组织重组。在组织重组方面，最大的变化是公司将其利润中心设在何处。最常见的重组方式是把职能型组织变为按产品划分的组织，或者把按地理划分的组织变革为按客户划分的组织。
最后，最关键的变革是薪酬制度。大多数公司对此小心翼翼，不敢轻易越雷池一步。但是，薪酬制度是他们能够利用的最有效的变革手段。他们必须将正面激励和负面约束手段相结合。正面激励能够激发员工向公司期望的方向行动，负面约束则能够防止员工那些企图永远维持现状的行为。
公司大多只关注文化变革三要素中的某一个，或者按顺序走完这三步。许多公司相信，沟通和教育就足够了。也有一些公司在一开始就试图重组，希望新领导能创造文化变革。而很少有公司在薪酬制度上下工夫，虽然这通常是迅速带来文化变革的最有效方式。然而，要真正成功地进行变革管理，公司必须并行地协调和执行变革的这三个方面。
塔塔：对取得的成功重点宣传。
随着公司变革逐渐展开，对变革故事的一个非常有效的巩固方式是对所取得的成功进行重点宣传。分享此类成功的实例有助于明确变革的意义，并使员工对于变革的成功充满信心。
塔塔汽车公司(Tata Motors)是印度一家综合性的汽车企业，其执行董事RaviKant积极寻找那些能够为其他员工树立典范的人才。他对公司一名年轻员工在一项风险性非常高的项目上所取得的成功进行重点宣传，并随后给该名员工提职，以此让员工们看到，有才华、有毅力的员工可以被破格提拔。
意大利联合商业银行：鼓励员工积极参与变革。
当关于公司变革个性化的故事明确下来后，下面就要将这个故事传达给员工，鼓励进行讨论，反复讲述变革故事，并引导员工为其加入自身个性化的意义，这样变革才有意义。
意大利联合商业银行的总裁Passera的经历非常典型，组织变革发生后，Passera领导了其公司内的沟通工作，足迹踏遍意大利各地，将变革的故事带给了所有的六万名员工。
变革时期，应该为员工提供什么？
麦肯锡的两位咨询顾问卡罗琳·艾肯和斯科特·凯勒，分析了数位CEO的变革历程，如宝洁公司的雷富礼、塔塔公司的拉维·康特、EMC的乔·图斯等人。
从他们的经验中，两位顾问总结认为：变革中，CEO的首要任务是给员工提供精神动力。公司应该解答员工心中的三个疑惑：为什么我们要变革？变革和我们有什么关系？我们将怎么做？依旧拿HP为例子，两任CEO中，卡莉解决了前两个问题，赫德则关注第三个问题。他们的做法也许能给我们一点启发。
卡莉经常发表演讲，仅2004年就有47场。她利用每次论坛、发言和每个其他场合同员工交流。“不管当时我在和谁交谈，不管我身处世界何方，我都在对员工讲话。”她说。惠普的一位老员工回忆，卡莉的每次演讲都颇具煽动性，故事很能鼓动人心。“我们也会奋力鼓掌，但是听完演讲，大家往往会面面相觑，不知道接下来应该怎么做。”
卡莉的激励之路只走了一半。她帮助员工理解了变革，但是没有告诉他们该怎么做，剩下的一半路程是赫德完成的。
一位媒体记者曾说，他接触的每一个员工，好像都刚刚和赫德做过交谈。自上任伊始，他就推行“结果问责制”。如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的员工要向自己的直接上级汇报，然后一层一层往上延展，所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。
赫德的理念是，即使你是管理者，不对具体事务负责，但是你也要对一件事情的结果、后果负全部责任。
通用电气：发动广大员工，建立起支持变革的组织文化。
韦尔奇为建立通用电气公司改革创新的组织文化，实施了 “群策群力”计划，他们定期召开“大家出主意”会议，由各级各部门选派参加者，并且经常邀请客户前来参加会议，韦尔奇本人也经常参加这类会议。这种会议在不同层级都有。在会上，参加者主要做三件事：第一，动脑筋，想办法；第二，取消各自岗位多余的环节和程序；第三，共同解决问题。在这种会议上，官僚主义成为攻击的目标，许多旧框框被质疑。正是通过这类活动，为企业营造了有利于改革实施的氛围和文化。
EDS电脑：同员工不断沟通。
加强沟通，其实员工并不畏惧改变。EDS总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是——“沟通，沟通，还是沟通。”
（文字执笔：白许晨）