JIANYE MAGAZINE
国民劣根性是由中国的文化决定。中国文化是自上而下式的，在封建社会时是皇帝说了算，现在是领导说让你做什么你就做什么，民间形成不了自发做事的氛围。即便有人成立社团，也要经过层层审批。
——鲁迅博物馆馆长、中国人民大学文学院院长孙郁日前做客佛山南风讲坛时，针对小悦悦事件指出，鲁迅在很多文章中，都提到中国人的冷漠。如斩首示众在旁观看的路人，《祝福》、《药》。最根本的原因在于国民的劣根性，尽管时代在变化，可这一点一直没变。冷漠不是一朝一日能改变。
假如我在有生之年能为这个国家、这个民族、这个灾难的土地上那些可爱的人民做一点事，就是我要说真话，告诉你们谎言是什么，真相是什么，特别是年轻人。假如我真正能做到这一点，我想临死的时候，我就对得起自己，对得起这个民族。
——中国著名异见剧作家沙叶新日前在香港参加《明报月刊》的活动时的讲话，也谈到了中共十七届六中全会提出的文化兴国战略。
抗生素毁掉中国一代人。
——中国是全球抗生素滥用最严重的国家，平均每年每人要“挂八瓶水”（指输液的青霉素），抗生素人均消费为美国的10倍。对此，中国卫生部药政司副司长姚建红表示，将对全国抗菌药物临床应用进行一番大整治。
“北川地震遗址售票亭”引发的热议
——一张“北川地震遗址售票亭”的照片正在微博上热传，天灾遗留的“伤痕”能否变身景点，能否收取门票费，引发网友激烈争辩。地震的记忆刚刚过去，爱心的抚慰还没有完全淡漠，而当初承载了全国人民凝重目光的地震遗址就开始出售门票，这样的经营行为确实让民众感到很受伤。大地震的记忆已进入历史，也不再仅仅是当地人的一种渺远记忆，更是全民族的历史记忆。地面上的纪念馆固然需要大把的金钱，也可以成为一些人设卡收费的理由，而心中的纪念馆其实并不需要门票，需要的只是一种对历史的敬畏、对生命的珍惜。
我选择（抛出）这个议题，乃出于个人对大学教育工作的严肃思考：我们是要培养什么样的大学生？此外，它还涉及一个民族未来世代政治中人的素质，本质上它涉及的是“统治精英的再生产”问题。
——中国人民大学国际关系学院政治学系副教授陈伟认为，中国大学的团委和学生会已成为高校藏污纳垢之地，是中国官场丑陋生态的缩影，学生会干部官腔连篇，言不由衷，无出其外，败坏了大学生的形象。
今天在中国，做商人难，做诚信商人更难，建立商业信任体系难上难。
——阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云说。马云创办的中国最大网上交易平台淘宝网10月推出新规、提高收费，预示着网商优胜劣汰时代已然到来，结果引发小卖家恶意攻击淘宝商城大卖家，但马云通过微博强势回击，坚称会“一意孤行”，“因我们相信自己的决定”。
他在世时，疯狂地刷我们的卡；他去世了，疯狂地刷我们的屏。
——乔布斯逝世所引发的全球悼念潮，Jobs（乔布斯）甚至成为许多人的job(工作)：各种媒体用专题或专版来纪念这位数字英雄。对乔布斯的悼念规模，重新定义了“英雄”的概念：他的成就就握在你的手掌上，揣在你的口袋里，藏在你的旅行包中。它的分量越做越轻，而它的内涵却越来越重。它让你只要用手指轻轻点击，就能把整个世界招到眼前。它改变了你的获取信息的方式、交际的方式、生活的方式，甚至是参与政治的方式……这是一种不是神话的神话、超越现实的现实。
拥如此读者，月刊之幸，月刊之功！
——《建业》读者、著名书法家周俊杰用短信向老胡传达自己对《建业》的关注：“这是一本颇具文化品位的杂志，几年来使我受益良多，但也偶有失误。”随即，周先生指出了102期《建业》“口述历史”专栏中的“历”字，繁体“历”下为“止”，而非“日”，一为历史之历，一为天文日历之历。能够拥有如此学识渊博且用心的读者实为月刊之幸，老胡对此发出了上述感概。
当我们评价建业省域化发展战略为河南带来什么的时候，首先要明确我们自己对于战略的评价标准。
2004年7月11日，当战略推行初期遇到挫折的时候，我提出“站在两个高度回答两个问题”，要求员工站在城市和战略的高度解答“为什么来到这个城市、给这个城市带来了什么”的追问，确定了我们的工作标准。又经过两三年，当建业战略第一批布局城市的项目陆续交工时，我又提出了“五个认同”：政府认同、专家认同、同行认同、客户认同、员工认同。这“五个认同”反映了我们战略的追求，也为我们的战略树立了目标、标准。回顾8年历程，建业基本收获了这五个方面的认同，战略取得了阶段性的成果。
在完成河南十八个地级城市布局，而建业又成功上市获得更强的扩张能力之后，我们对战略的方向、阶段性的成果进行了总结和反思。针对“建业战略的价值最终通过哪些方面体现出来”这一问题，我又提出了战略价值的三个支撑点，即市场占有率、品牌美誉度、规模。
建业的这18年乃至可预见的未来，都是在不断积累、不断总结、不断反思、不断纠偏的过程中一路走过来的。对照这三个支撑点，我们发现目前建业战略的价值还没有完全体现出来，就是因为存在规模这一短板。尤其是，受制于区域经济发展水平和平均房价，销售规模不够，造成盈利规模不够。短板理论告诉我们，在完成战略布局阶段之后，需要用4到5年的时间，努力弥补规模方面的缺憾。要做好这一点，就要加强基础工作，也就是产品和服务。“走正道”是建业的企业文化特征之一，而“走正道”表现在企业的日常行为中、规定动作中就是重视产品和服务，一个企业所有的工作都围绕着产品和服务，就叫“走正道”。也惟其如此，战略的短板才能补正，而战略的真正价值才能得到体现。这需要全体建业人的努力和全心付出——扫帚不到，灰尘不会自行跑掉！
——建业住宅集团董事长 胡葆森
政府
焦作如果没有建业、家乐福和丹尼斯，很难想象会是什么样子。
——焦作市市长 孙立坤
我常想，建业为什么是河南地产行业的一面旗帜？
上市的企业很多，但建业上市不太一样，因为建业上市是投资人对一个企业长久地在一个区域做事的一种认同，而这个区域，是需要用信心去培养未来的。
——河南省住房和城乡建设厅房地产处处长 马永光
2008年，建业进驻周口市场，选择周口未来发展的核心区域周口市东新区作为其进军周口这个千万人口大市的桥头堡。正是由于建业的入驻，使得大批开发商进驻东新区，迅速提升了东新区地价和人气，带来了东新区新一轮的建设高潮。
——周口市东新区办公室主任 王磊
建业的发展已步入小城镇。建业集团来到神垕镇，给千年古镇注入了新的活力，并具有示范意义。建业承诺在这里所有开发利润将再次投入神垕建设，这是很多企业难以做到的。
——禹州市神垕镇旅游开发办主任 王洋
印象最深的是建业的一群年轻人。他们做事情很认真，对人也非常真诚，也正是他们，带来了建业全新的居住理念和文化，他们影响着鹤壁企业界的做事风气。
——鹤壁市发改委企业科科长 乔岗
客户
如果去寻找信阳的城市名片，我会自豪地推荐森林半岛。建业·森林半岛和南湾湖相互辉映，相互增色。我身边也有很多朋友非常喜欢建业，谈论建业成为这个城市的一种时尚。
——信阳建业·森林半岛业主 何兰
一个城市必然有着精英阶层，作为区域的领袖人物，对整个区域产生无以替代的领导和指引；一个城市也必然有其地标建筑，可以作为一个城市的经典元素，代言整个城市的形象。在建业的社区中，我们看到至善至美的优越品质生活盛况——老有所乐、幼有所娱；庖厨、厅堂各得其所，全方位的服务关怀体系，使得整个城市获得的不仅是一栋建筑，而是一种具有建业模式特色的生活。
——驻马店建业·森林半岛业主 黄璐璐
我们曾困惑我们失去的，但仍然期待我们能够拥有的。比如尊贵的生活方式：要有智能安防系统保卫我们的家园，我们要的是清洁的地面、绿色的家庭环境，在安全的前提下我们需要的是和睦愉悦的邻里关系、服务到家的贴心物业。这些，只有在建业才能真正地享受到。
——鹤壁建业·森林半岛业主 秦福祥
最早了解建业是因为足球，作为一个陪伴建业足球十六年的铁杆球迷，回想一路来的风风雨雨，从中甲夺冠到进军亚冠，建业足球让我无比自豪。后来在2004年我入住了新乡建业·绿色家园，真正地成为建业的一员。这是人生一件完美的事情，物质与精神的高度统一。
——新乡建业·绿色家园业主 杨亚明
优秀企业提供的产品与服务对消费者而言何尝不是一种教育和引导。就比如麦当劳，消费它就意味着体验欢乐；驾驶奔驰，可以体验尊崇与速度。而购买建业房产，就表明我们将跨入一种新的生活情境，体验一个企业的责任与使命。
——三门峡建业·森林半岛业主 武如仓
同行·媒体·合作方
我曾经在接受采访的时候将建业列为学习榜样之一，建业一直坚定不移地走专业化道路，到目前为止还只在郑州和河南其他的一些城市开发，基本上是集中一个行业、一个地区。表面上看似乎发展不是很快，实际上非常符合企业的核心竞争力要求，非常符合房地产的发展规律。
——万科集团董事长 王石
全国化发展学万科，区域化发展学建业。
——万通集团董事局主席 冯仑
建业带给企业界很多思考。都说河南是一块盐碱地，建业却从中发现商业秘笈。建业把自己对这块土地的情感诉求融入商业模式，或者说以商业模式来完成情感表达。
——《经济视点报》总编辑 孔维国
建业所推出的每一个产品，都成为该城市的住屋新标准，并给当地居民带来了新的生活方式，就好比在建业进驻之前，那些城市的居民只会开本土的汽车，但建业进入后，居民开始坐上了宝马。
——《资本创富》（香港）财经组
建业地产的“深耕河南”的省域化发展战略，实际上是一个主动调整的发展战略。在建业地产完整的模型中，建业将会覆盖河南的一二三级城市以及重点乡镇。
——《中国企业家》记者 黄秋丽
今年的3月份，《大河报》组织全省主流媒体记者走进建业，他们每一个人都讲述了一个与建业有关的故事，因为每一个地级城市都有建业，而建业在时刻影响着这个城市。这令我赞叹！
——《大河报》记者 曾邦华
“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心。”惟其这句古诗，才能准确描绘建业在古都开封一番作为之下的诚意与用心。在精良的居住产品与精致的生活品位指引之外，建业最打动我们的即是对于区域的责任感和担当意识。
——北京地厚工程管理有限公司总经理 谢远玉
建业人
作为中原崛起的实践者、河南城市化进程的推动力量，建业以省域化发展战略引领了河南省房地产业的健康快速发展，并为民营企业和区域经济发展、民族振兴做出了独有贡献。
——集团总裁 陈建业
建设规划塑造着城市外表，社区建设决定着人居品质。建业身负“让河南人民都住上好房子”的企业使命，自成立以来未敢有丝毫懈怠，以“敢为天下先”的魄力，尽心尽力为所在城市打造城市建筑中的典范，人居生活的新标准，以忘我追求，为城市打造着新视点与新标志。
——集团副总裁、郑州公司总经理 史书山
这是一个商业英雄辈出、新富迭起的时代，中原精英人群和中间阶层也在孜孜以求更为细致的生活。他们不仅在本地即可享用国际一线的奢侈品牌，更不用出省或者出国即可享受顶端的物业服务和建筑产品，这就是建业为中原带来的最重要的东西。
——集团副总裁、洛阳公司总经理 孙延隆
行动早已证明，建业从来不把客户仅当做擦肩而过的交易对象，而是朋友乃至亲人。曾亲眼见证、亲历每一个建业人为将最好的房子、最好的服务、最好的生活奉献给所在城市，而付出的努力、汗水乃至热血。8年持之以恒的付出及与城市共生的持续开发，建业早已与城市血脉交融。
——商丘公司总经理 胡文勤
我们都是河南人，但并不意味着都时刻保有河南人意识，建业在某种意义上扮演着河南人意识的宣传者和鼓动机的角色。建业时刻以自身的行为和付出传达了对中原崛起无比坚定的信念；建业携手国际资本市场，为河南打开了通往开放世界的一扇窗口；最重要的是，建业通过足球证明了坚守的价值，鼓舞了中原民心。
——总裁办公室 张嘉怡
城市化高歌猛进，中原城市也在摸索着自己功能定位、规划建设模式等方面的战略路线。建业无疑为此带来种种启发。通过辛勤、长久的耕种，建业不仅给城市的公共秩序和格调带来了提升，更以自身的实践展示了战略规划长期累积而酿成的惊人力量，为短视行为和机会主义敲响了警钟。
——总裁办公室 胡松涛
楚风汉韵山水间，酿成了南阳盆地独特的区域风貌和人文特征。在南阳市的城市宣传片中，建业·绿色家园和汉画馆一今一古，交相辉映，它们以独特和醒目的文化符号在南阳的城市风貌中留下了浓墨重彩的一笔，成为南阳城市历史演进的标尺。
——南阳公司 孙帅
不经意间，建业已经走过了15年的征程。15年，对于一个人，意味着一段重要的生命旅途，而对于一个企业，则意味着多重劫难。
对于企业，我向来如此悲观。
由于工作的缘故，我经常关注和接触不同的企业，最深切的感受是，做企业一个字 ：“难”。譬如，去年8月，我和同事一道，曾经关注和寻访过河南省最早的一批企业家及其企业。这次寻访的背景是，1991年，当时的河南省乡镇企业局（后为省政府）首届发文表彰的107名河南乡镇企业家。
与建业巧合的是，他们当时也经历了15年的历程。但是，世事沧桑，那些当年河南经济的潮头人物，已经不多见了。至今活跃在经济界的，不足十分之一，他们中的更多成员转行、破产、逝去、逃遁或者“泯然众人矣”。
事实上，由艰难起步到初具规模，由寂寂无名到品牌塑造，一个企业由创业到长成，须经历几多坎坷。在资本积淀期，要为每天的“吃饭问题”而奔波，管理者亲力亲为、节衣缩食、如履薄冰，常有朝不保夕的危机感；而规模稍大一点，同样并不太平，这一阶段，又要面临管理、人才、资金等诸多瓶颈；即使侥幸穿过重重障碍，亦须小心谨慎，如履薄冰，由辉煌到倒塌，往往在转瞬之间。
根据有关学者的研究，在中国企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6～10年，只有13%的企业寿命超过10年。
唯其生存艰难，弥显发展珍贵。作为一家地产企业，建业在15年的历程中，能够走过幼年成长期，穿越高危死亡期，逐步成长为参天大树，显得更为难得。作为一个财经记者，我时时在想，经历15年的风风雨雨，一个企业能够顽强生存下来，靠的是什么？
一个企业的成功，有多种因素，建业亦如此。但我只想选择一个角度，来观照这个河南省地产界的领军企业，因为，在我看来，这是建业成长的灵魂。
我曾经和建业掌门人胡葆森有过几次接触。老胡给人的强烈感觉是，思路非常清晰，分析问题无论是视野还是高度，都立足于长远和未来。一言以蔽之，老胡非常注重企业的“战略”。老胡曾经表示，“万科是建业的一个主要标杆。我们关注万科，是因为我们与万科一样都关注战略”。
这在长期以来普遍以经营项目为核心的房地产企业中，并不多见。在地产界，一个公认的现象是，95%甚至更多的企业，关注的是眼前，把注意力放在自己的项目上，把能不能找到钱、能不能买到地、能不能卖出房子当做最主要的任务。而建业自1992年创办开始，以一个企业的标准关注很多事情，比如品牌建设、团队建设、制度建设，关注企业目标的不断调整和完善。
很多熟悉建业的人都知道，1999年，建业开始制定战略。当时建业面临几个选择：第一是走出河南，向高投入、高产出的市场发展，比如北京、上海、广州等一线城市；第二个就是守住郑州市场继续做大、做强、做深；第三是利用河南的基础条件制定战略。老胡选择了第三种，即2002年开始实施的省域化发展战略。
对于这种特殊的战略，胡葆森显得非常理性与执著。老胡曾经如是阐释：“为什么不走出河南，这是由企业发展战略决定的，战略告诉你做什么，不做什么，划定企业事业边界。另外，河南是一个有着1亿人口的农业大省，城市化是未来的主题，在城市化的进程中，需要住房，而作为地产开发商，就会有无限大的发展空间。既扮演一个参与者的角色，去为百姓盖房子；同时又作为一个城市化的推动者，可以使企业的社会效益和经济效益达到高度统一。”
战略的拥有与否，是做企业与做项目的重要标志。用胡葆森的话说：“建业是在做企业，其他很多，或者大多数是在做项目，虽然不唯有建业在做企业，但建业在这方面做得可能更认真一些、更踏实一些。”
一个细节可见一斑。建业的一本内刊《建业》，赢得了多数人的好感，牛皮纸的怀旧和简洁，显得这本杂志颇具内涵和气质。不过，更重要的是，与一般内刊不同的是，《建业》的“内”并不是指企业内部，而是指企业所在的区域，以及这个区域人们精神的内在需求。
《建业》主编宋晓鸣曾经说过，《建业》的使命，不仅是关注企业的战略及实践，敏于触摸企业发展的脉动，见微知著于企业的发展趋势，而且要有领风气之先的自信，要有独立思考的精神，真实记录一个立志基业常青的区域化企业的成长轨迹。作为“根植中原，造福百姓”的企业，《建业》必须打上区域的烙印，潜下心来与河南水乳交融、血脉相连，深入到中原的相关历史、地理和人文脉络中。
一本企业内刊，能做到这样的精细和大气，能够使建业的战略在这里得到充分融化，令人感叹。我想，建业的战略，肯定同样会在企业的诸多运营体系中，被广泛灌输。
而事实证明，建业的战略，发挥了独特的作用。2007年，建业已经成为河南房地产市场的样板和风向标，总资产逾20亿元人民币，拥有员工1600名，全资及关联公司近30家。老胡以及建业获得为数众多的荣誉。与此同时，建业的上市计划，也正在紧密地运作中。
建业战略的高明和远见，更在今后。细心的人会发现，2006年、2007年这两年，当多数地产企业为日益高昂的土地成本焦虑不安之时，建业的省域化战略已经使它拥有足够的土地储备。而且，迹象表明，建业的战略方向和国家当前倡导推行的房产政策最终走向基本吻合。在房地产企业，这可能是第一家。
不过，战略并非固定不变。老胡不久前曾说，要在未来进军中部市场，我想，这亦在战略的应时调整范围。尽管前路依然坎坷，建业眼下依然面临诸多考量，但我相信，有灵魂的企业，最终会突破种种劫难的。
（万军伟，《大河报》财经记者。）
（选自2007年5月总第54期《建业》月刊）
2007年7月7日，在信阳市恭听了建业集团董事长的精辟演说，感受颇多。对我影响最深的是建业的省域化发展战略。通过断断续续的理解，我对建业这个方略谈点认识。
第一，省域化发展战略具有科学性。
建业的省域化发展战略最大的特点就是简单、适用。胡葆森先生有一个口头禅：“大道至简。”这个“道”，主要是做事业做人的道理乃至真理，一个能够适用、实用、长用的战略，那“道”的内涵是很深的。
这个战略的另一个特点，就是独辟蹊径。省域化发展战略是一种“道”，既跟进时代、顺势而为，又具有“不二法则”的创新性发散性思维模式。最能体现科学内涵的是它符合国情、省情、市情、县情。
河南是内陆省份，农业的比重大，工业化起步慢半拍，经济社会事业发展要素不全，中小城市城镇化率低一些。而和城市化关联度较为紧密的房地产业在省会大城市发展提速，而在中小城市以及小城镇发展相对缓慢，有些还是空白。为此，省委省政府及时提出加快城市化步伐。城市化，房地产应先“化”。在这种情势下，建业与省委省政府的大政方针同谋，以政府和社会的需要为企业的发展方向和目标，制定了省域化发展战略，立足省会，辐射市县以及小城镇，将自己的精益化经营城市的理念和品牌覆盖全省，义无反顾地担负起推进河南城市化进程的历史使命。
第二，省域化发展战略体现了民本性。
“根植中原，造福百姓”、“让河南人民都住上好房子”等战略内涵，是建业决策者从平民的视角思考民生的深层问题。“怀揣‘大庇天下寒士俱欢颜’的热切理想”，是一种质朴的可爱又可敬的平民情感、平民色彩，也是一种中原情绪、民本情绪、黄土情结、“根”文化情结。
关于社会责任，建业的高层决策者胡葆森曾这样表述过：作为一个企业家，如果对我们这个民族不负责任，对我们这个国家不负责任，对我们这个社会不负责任，不仅人民不答应，我们头顶的蓝天和脚下的大地也不会答应。
据最近的一次人口普查结果，我国近年来进入城镇的居民已成为城市人口的主体，其中农民工比重占新进入城市人口的大头，从事三产的农民工占城镇人口的一半。这么大的一个群体，他们中许多人虽在城镇工作多年，由于中小城市和小城镇商品房开发不足，进入城镇的人口特别是农民工群体无法在城镇安居，他们长期靠租着低档的房子，皱着眉头生活，不利于个人发展，也不利于城市发展。政府虽制定了“进得城来”的好政策，还要有“留得住”的条件，而住宅就是他们安居乐业的基本条件。
第三，省域化发展战略体现了正确的策略性。
省域化战略在具体操作运营上，自上而下，先大城市，中等城市，再及县级城市和重点乡镇四个梯次推进，符合房地产改革开放的时序，又考虑到了城镇居民的承受能力，是实事求是的策略选择。
推进省会以下城市及小城镇的城市化进程，发展的空间很大很广，是一个大系统工程，是一块大蛋糕。怎样吃这块大蛋糕？一口吞下去，会噎死，也吞不下；一人吞下去，块头再大，也会撑死的。为此，省域化战略定位的基本方向是向下，向下，再向下；做大，做大，再做大。有了清晰的定位，然后就是循序渐进，龙头企业率先带动，由建业这样河南的地产标志性企业和成熟型企业担纲，就是顺理成章、水到渠成的事儿。
自上而下，梯次发展，向下走，才是坦途。值得指出的是，向下走，不是做小，而是做大。向下，不是“小下”，而是伸展，是展开羽翼向四面八方扩张。从建业的实践看，前几年发展速度几乎是成倍增长，还有的年份翻番。2006年增幅虽少些也达50％以上。事实证明，建业是一个发展中的巨人。
第四，省域化发展战略体现了品牌成熟性。
大凡著名品牌都是情感的、文化的、辐射的，又是规模经济的。随着省域化战略四个梯次的产业合理布局，一个特色明显、优势突出、结构合理的品牌地产格局已经基本形成，实现了裂变式发展和有序扩张。日益凸现的品牌价值，使建业挺起了中原地产业的“龙骨”。
同一个知名品牌延伸发展，避免了虚假欺诈、投机炒作等信息不对称行为的发生，品牌形象、品牌信用度得到进一步提升，人们认识到建业品牌价值的含金量是物有所值或物有超值；这个品牌要长期融入当地城市的发展，不是捞一把就走的投机商人，购买建业品牌不仅是买房子，还是一种知名品牌缔造的健康时尚人文的生活方式，购买的还是一种“放心”——对品质、安全、文化教育生活的放心，从而使建业品牌深入人心，赢得良好的口碑。
随着优势品牌的嫁接和先进理念的输入，不仅加快了品牌自身发展，也加速了当地城市经济群体的发展，建业和它的掌门人胡葆森还成为河南新豫商的代言人之一，并以河南经济群体话语权的形象伫立在世人面前。
第五，省域化发展战略体现了发展的差异性。
现在国内各地发展经济的模式很多。比如，温州模式、深圳模式、浦东模式、京津模式，等等。
民间有句话说得好：“三里不同俗，十里不同腔。”所具备的地域条件不同，必然造成经济发展的差异。由于沿海与内地，东、中、西部之间自然资源、社会资源、人文资源等都有很大不同，地区差异决定了这个地区发展经济的差异。
基于对河南地处中国腹地中原，长期农业文明造成河南的城市化率低的考虑，又基于对省委省政府关于加快中原崛起和城市一体化发展方针的理解，他们抓住机遇，抢得先机，坚定地走省域化发展道路，很快化政策为先进生产力，在全省进行有层次有特色的产业化布局，实行与别的地区和别的企业不同的差异化发展、补位和错位发展。差异化和补位、错位发展，避免了同质化的低层次竞争，有利于企业做大做强做久，从而实现地产发展模式的首创和持续创新。
第六，省域化发展战略对河南经济社会和谐发展具有较强的拉动性。
由于战略目标的高远，以“专业化领袖型区域品牌地产”作为经营城市的目标，该战略在实施过程中实行以我为主导，集成多方优势资源，本土共享共赢的产业运营方式有利于提升这座城市的整体建设水平，有利于政府集聚更多的税收等项资金加快城市经济发展，地产业关联度高，有利于带动诸多相关发展，提升经济景气。同时，人流、物流、资金流、信息流的聚变，又增强了这座城市的魅力。
第七，省域化发展战略体现了发展的专注性。
为什么建业在市场低迷或市场需求旺些的情势下都能脱颖而出，保持着高速的增长？是什么令他们在无边的市场竞争海洋里识得水性，游弋自如？是什么令他们在同行业竞争越来越激烈的情况下，保持着明显的优势？答案的关键词应是“专注”。
建业是在中原乃至中国地产市场上拔得头筹的企业之一，当他们赚得第一桶金的时候，不少企业都离开本土到异地发展。当时，业界有人劝建业董事长胡葆森进入穗、港、京、沪等大城市博弈，但胡葆森“三思而不行”，还是难以割舍中原这块文化厚土，而以壮士断腕的决心在中原的大、中、小城市发展，并把无关专业的公司业务转让出去，专注于主业，专注于核心产品，专注于地产本土化品牌。他笃信“本土的才是世界的”，“专注的才是美好的”。
胡葆森说，一个人嘴里同时吃馒头又吃油条又喝豆浆，肯定会噎死，一只手拿两支笔或三支笔写字肯定写不好。这个比方道出了简单的专注理论。
第八，省域化发展战略具有较高的思想性。
省域化发展战略对地产经济课题想得很深、很远。既想到国家和政府层面，又想到普通百姓和城镇居民层面；既想到本企业的发展和自律，又想到整个行业的发展和自律；既想到现实的一面，又想到未来发展的一面；既想到本行业发展的一面，又想到社会事业发展的一面……总之，省域化发展战略，这是一个从现实的视角思考未来、从未来的视角把握现实的思想果实。
没有思想，不成事业。由此看，战略决策者是站在巅峰上的一个思想者。只不过他们的抱负与思想，不是全靠纸质的大部头印刷品传递的，而是通过宏大的事业去书写的；是一幢幢傲视苍穹的史诗般的建设作品和一份份人性化的对社会无私回报砌就了思想根基。这也应了胡葆森先生说过的颇有诗意的一句话：“揉着心上的茧子哭了，抚着手上的茧子笑了。”
是的，做个思想者是痛苦的，而思想孕育出来的新鲜果实又是让人愉悦的。
难怪，中国地产界领军人物万科的王石曾这样评述省域化战略：“这种省域化发展战略对全国的中小房地产业具有推广价值，建业的这种探索，其意义上其实远远超越河南这一地域。”这个评价无疑是中肯的。
实际上，省域化战略是迄今为止我国地产理论与实践的一次创新，为河南地产界乃至全国地产界提供了一个可供思考借鉴的有价值的发展范本。它也奠定了建业和胡葆森先生在中原地产界的儒帅地位和地产领袖地位，而且当之无愧地成为河南经济界新豫商群体的精神领袖。
思想内涵丰富的胡葆森还成长为中国地产界“三君子”之一。
他和建业人书写了“化房为诗”、“化房为歌”的绚丽乐章。
思想成就了一个高度！
（关登海，原《河南经济报》副总编辑，高级编辑，
河南省经济学会理事。）
（选自2007年9月总第58期《建业》月刊）
由于房地产具有显著的地域性，扩张战略的选择实际上是聚焦在地域范围的选择。是像万通一样固守一个城市，还是像万科一样进军全国？在地产扩张的三种模式中，“建业省域化发展战略”逐渐受到关注，由于所具的独特性，也被业界称为“建业模式”。
为什么固守中原，并潜心分级层层向下延伸？这个问题多次被业界的同仁问起，同样也是建业在战略抉择时期不断拷问自己的一个问题。
企业的社会属性
一个优秀的、高瞻远瞩的、受人尊重的企业，一定需要完成一个生长周期，因为它必须从具有自然属性的个体转变为兼具自然属性和社会属性的生命体。只有这样，企业作为一个生命体从社会汲取营养获得生长，然后通过其具有的社会属性不断地回报这个社会，使得这个环境的土壤更为肥沃，进而汲取更多的社会资源，完成一个生命周期的循环。
1992年，建业来到河南投资，这个阶段体现更多的是自身的生存属性，因而更多地关注自身的生存和成长。随着企业的发展，建业的社会性逐步开始体现。这个时期，建业开始为自己的产品提供更多的附加值，不论是超越客户期望的物业服务，还是作为配套的精品教育。当建业足球完成其塑造企业品牌的使命后，建业的社会性开始得到彰显。
“建业模式”的选择正是处于企业生命周期的这个阶段，企业的核心价值观“根植中原，造福百姓”和“让河南人民都住上好房子”的企业理想起到了统率作用。作为一个房地产开发商，只有将企业的使命与其所赖以生存的城市和区域的命脉很好地融合，才有可能实现可持续发展。
当一个企业的价值与社会价值、员工的个人价值紧密地结合统一起来，厚重的使命感将使战略的执行变得可行。
区域选择理性要素
进入二十一世纪，河南省委、省政府作出了实施区域中心城市带动战略，加快中原城市群经济隆起带，实现中原崛起的战略部署。按照这一构想，河南省计划通过10到15年，在这一区域内形成以郑州为中心的9个大中城市、48个小城市和374个建制镇为基础的大中小城市协调发展的城镇体系格局。中原城市群发展战略的提出和县域经济发展趋势，必将为河南的房地产业的发展提供广阔的空间。
城市化进程、政策层面和居民住宅消费观念的良好导向，成为企业战略选择的前提和基础，准确灵活地把握企业的外部环境为企业制定差异化战略提供了可能。
除此之外，公司品牌区域美誉度密集；选择的地域管理跨度小，效率高，抗风险能力强；区域内市场竞争处于初级阶段，扩张成本低，成功概率较大；区域文化差异小，产品复制性强，研发、生产成本低；目标城市人脉环境较好，等等，都为战略的开展奠定了良好的基础。
值得一提的是，由于这个区域的选择，使得建业的企业文化建立于本土文化之上，由此看不见的成本——文化成本就降为最低。开发区域选择在丰沃的中原文化厚土和品牌美誉度影响范围内的厚土上，无疑是企业的经济理性行为。
基于一个现代企业具备的成熟社会属性，以及对战略选择范围内的市场环境的自如把握，建业已将企业的核心价值与社会发展的趋势统一在一起，因此，建业省域化发展战略是有意义的。在这个意义上的选择结果，将激励建业人越来越坚定步伐，也越来越充满信心。
（选自2004年9月总第25期《建业》月刊）
2008年6月6日，建业于逆市中成功上市，坚定地完成了自己的资本飞跃。那么，作为此次新闻事件的主角，建业地产董事局主席胡葆森有何感悟？上市后的建业又会有何新的变化？记者就此对胡葆森进行了专访。
“融资额缩水说”不正确
大河财富：上市是建业发展的一个阶段性成果，标志着建业跃上了一个新的台阶，尤其是在目前地产险境背景下，建业突围上市更显难能可贵，建业是如何做到的？
胡葆森：关于上市，我想首先澄清一点，即建业融资计划中从来没有 80 亿港元之说。2007年年底当时的版本是总股本 40 亿，每股计划 2 元发行，总市值 80 亿元，当时有媒体错误地报道成“融资额 80亿元”，结果以讹传讹，所以说建业融资额缩水是不正确的。
从2008年年初开始，已有十家左右的企业撤单 IPO，因而，称建业上市为“破冰之旅”并不为过。就上市本身而言，我觉得关键还是企业的基本面。
比如，建业的股东结构很好，凯德置地是以战略投资者身份进入的，持有 36.14％的股份，不同于持股很少的策略投资者。凯德在业内代表了两个标准，即投资标准和行业标准，因而，投资者认购比较踊跃，上百家机构有 1/3 进行了认购。
再比如战略，这也是我们最珍视的。这次 IPO 成功，实际上是建业省域化战略和商业模式的成功，摩根士丹利之所以选择建业，就是认为建业的“故事”有卖点。
当然，还有我们在定价上对投资者的倾斜，即让他们能盈利。我们以 2.75 港元的询价下限定价，只合 7 倍多市盈率。
大河财富：建业一直坚持省域化战略，但在资本市场成功后，建业会否调整战略方向？比如到周边中心城市发展，或做其他调整？
胡葆森：战略首先要解决的是你的目标市场在哪里。事实上，我们能考虑的地理半径，其实也是我们的管理能力半径，如果我们的品牌、产品体系、服务体系等支撑不到位，盲目到外面发展，是要吃亏的。
因此，上市后，我们的首要任务是做好业绩，回报股东，也就是准备在 2012 年，即建业成立 20周年的时候，向资本市场交上合格答卷。
说实话，坚持现在的战略，是基于对行业大势的研判。我认为，自 2003年的“8·31”大限，地产格局的调整便开始了，最终出现一线城市的二三流地产商因为拿不到土地被迫向二线城市转移，引发二线城市行业格局变化。依此类推，这实际上是一个行业梯次转移。
我判断，这个过程要持续 8 ～ 10 年，最终，每一个市场前 20 位的公司占到当地份额的75％，竞争格局稳定下来，行业也才会稳定下来。
在这场由政策调整引发的逃离大潮中，那些机会导向型企业将逐步被淘汰，而为数极少的战略导向型企业将在调整中受益。
因此，在这样的行业大势下，那些有战略的企业，如果能赢得资本市场的支持，将在行业格局大调整中占据有利位置，这是建业引入凯德置地，启动上市的大背景之一。
大河财富：你如何给建业和自己的表现打分？
胡葆森：我自己给建业打70分，还有30 分的差距，我也一直在思考这30 分差距在何处，我希望70分是动态的，做得好我们可能是80分。
坚守是一种特质
大河财富：能穿越不同经济周期的企业，才有资格言“成熟、成功”，十几年来，建业数次历险，又数次化险为夷，你认为建业凭什么做到这些？
胡葆森：建业每次能穿越，都是借助了别人的力量，但别人也要甄别你，因此起作用的还是企业的核心价值观，这么多年我们一直坚守地产业，伴随它从无到有、从小到大，一直坚守一种价值观、一种战略，坚守我们奉为至宝的行为准则，最终在感动自己的同时，也赢得了社会各界的认同和应有尊重，交到了越来越多的朋友。
大河财富：建业是一家高度重视企业社会责任担当的企业，我们注意到，就全国范围而言，地产企业关于慈善的舆情并不健康，尤其是本次抗震救灾中的表现，甚至“青涩”，那么，你认为在新的商业环境、新的舆论通道下，一个公众企业、企业家，应当如何言、如何行？
胡葆森：我一直不把捐款当成慈善事业。其实，企业回馈社会不是其法定义务，或称“规定动作”，但它实际上又是企业必须做的，相当于“自选动作”，这个动作水平的高低决定了社会对企业评价的高低。一个好企业、一个合格的商人遵纪守法即可，但是一个优秀的企业和企业家仅有这些是不行的。我一直有个观点，即商人和企业家的区别在于能否自发地承担更多社会责任，前者是商人，后者称为企业家，而反映到企业，也有普通企业和优秀企业的区别。
想做长久的企业，必须是优秀的企业，我从树木的年轮中感悟出一个道理，即企业一定要自觉回馈社会，唯有如此，才能在新一轮的发展中汲取更多的养分和资源。
实际上，建业也做了不少事情，但“善欲人知，不是真善；恶恐人知，便是大恶”。我们的准则是，尽力而为，多行寡言。
大河财富：做企业 16年，如今建业成为公众公司，你本人做企业的终极目标是否会发生改变？我们知道，有些企业创始人在上市后选择了退出，或是甘当股东，也有一些则是保持、加强了企业控制权，也有创始人通过培养未来接班人来逐步实现时代更替，如碧桂园杨氏父女。那么，随着建业迈向新的路口，你如何考虑？
胡葆森：我做企业的终极目标没变。关于是否退出等问题，我的观点是，取决于自己是不是还愿意学习、对这个企业还满不满意、能不能带领董事会继续前进，如果觉得自己非常劳累，不想学习了，也跟不上形势了，董事会也认为你缺乏带领企业继续前行的能力了，我肯定是要及时退出的，因为我爱这个企业。
现在，我还愿意继续学习，我也认为我身上还有很多健康的对企业有益的东西，比如我每天都在自省这个 30 分的差距在哪儿？一个企业领导人如果自省少了，将会非常麻烦，他所带领的企业也容易出问题。同时，董事会也认为我对建业而言是不可替代的。
我目前还没有培养接班人的计划
大河财富：在建业有一些东西，似乎与经济学意义上的“本色”企业有背离，你如何看？
胡葆森：我也听说了一些，尤其是对待人的方面。可能是我心软，这种性格交朋友可以，但是做企业可能有些欠缺。实行末位淘汰，可能效率很高，不过，我还是愿意按照自己的方式来做。
我一直有个观点，判断人要先看“基本面”，如果这个人善良、诚实，只是在能力、态度等方面达不到你的要求，那么，拉他一把，培养他一下，他也就上来了。有句古话叫“关乎人文以化成天下”，如果我们只想淘汰人，而不想改造人，实际上是对人、对社会都不负责任。当然，我们在进人上还是很严格的。
大河财富：经历过一次次穿越，现在你和建业站在了新起点上，你有何感触？
胡葆森：个人的成就离不开大势，离不开机遇，如果不是当年组织上创造机会，使我有十年香港的经历与感悟，如果不是改革开放 30 年的大势，不会有我们的今天，因此，香港人常说一句话“大富由天，小富由俭”，我们既然赶上了，就不要辜负这个时代，要以殉道者的心态向着阳光跋涉。
在我们的一次次穿越中，每一次成功都离不开外力的帮助，但是，外力也要选择你，我的感悟是，做人、做企业一定要走正道、守正气、讲诚信、肯吃亏，要有坚定的信念，恪守好的行为准则。
（选自2008年6月总第66期《建业》月刊）
“我们可以回家去问问自己的父母，他们是如何在春夏秋冬的交替中过日子的。过日子也许不只是‘春播、秋种、夏收、冬藏’那么简单。”在2008年次贷危机席卷全球、华尔街的破产风潮迭起以及中国地产行业陷入低潮之后，作为一家在寒流真正来临之前逆风上市的地产企业的董事局主席，老胡质朴的理念从未像今天这样耐人寻味。
事实上，随着公司里越来越多“八零后”员工的加入，身为这些员工父母的同代人，老胡已被这些年轻的员工、企业未来的栋梁视为父辈。而他的经历也令这些年轻人好奇：作为一名商业领袖，他出生在世道艰难的五十年代，在政治风云莫测的六七十年代度过了青春时代，在八十年代即开始东西文化交融的旅程。在经历了上世纪九十年代那一个长达五年的冬天之后，这一次，他的过冬的心态究竟是怎样的？
始终要遵循规律
“冬天是一个常态。如果七八年一个经济周期，那么一个要做百年基业的企业要经历很多次冬天。根据国际、国内两个市场的宏观背景和发展态势，把握好企业整体的资源状况与发展节奏，借助农民过日子的经验，调整好心态，坚定自己的战略，最终做到顺势而为、借势而起、逆势而上。”被媒体誉为“懂得生存智慧的人”，老胡这一段关于“过冬术”的论述，在2008年举行的住交会上演讲语重心长，令与会的企业经营者深为赞同。
做企业如农民种庄稼，老胡做了更深入的阐述：“农民种庄稼一定要看天气和气候。根据季节、天气的变化，来判断自己是该种抗旱的豆子，还是耐涝的稻子。”
在斗转星移的季节变换中，老胡又是如何因时因势调整自己的心态呢？“很简单，在过好日子的时候算小账；在过苦日子的时候算大账、算长账。”
节俭是一种心态
“在过好日子的时候算小账”即勤俭节约，在老胡看来，不仅是一种习惯，更是一种心态、一种意识。
无意中，人们都喜欢体会极端对比中奇妙的感受。比如当今世界最富有的女人——英国女王伊丽莎白二世坚持皇家只用上面印有查尔斯王子纹章的特制牙膏，因为这种牙膏可以挤到一点也不剩下；或者比尔·盖茨不愿为泊车多花几美元，都会让人津津乐道。
关于老胡喜欢节俭的习惯，也有很多故事在公司里流传。
老胡经常收到很多信函，拆开后，他会将信封整整齐齐地存放在一起，因为这些东西可能在什么时候就会派上用场，比如背面可以写字、装上票据，等等。这些好习惯潜移默化了身边的工作人员，他们也保存了厚厚一沓用过的信封。
关于经常使用废纸，令员工印象深刻的一件事，记载在了《一封废传真纸》里。作者石哂动情地写道：“一天，胡总给我们部写了一个简短的批示，看完批示后，把纸翻过来一看，是一份传真，某某研讨会在某地召开，欢迎参加。原来我也相信有些人天生是颗恒星，吸引众多行星在其身旁，但从看到那张传真纸的一刻起，我对‘修身、齐家、治国、平天下’的‘修身’有了新的感悟。”
每次离开办公室，老胡总要亲自关掉空调、拉上窗帘保存房间的温度。如果他最后一个人离开办公区，还要细心地检查一下走廊的灯是否关上。
在老胡取名为“静真斋”的办公室，据老员工回忆，他宽大的办公桌其实是1999年公司购买的会议桌，2000年公司搬到建业城市花园88号之后，因会议室又添了更大的会议桌后所淘汰的。而其办公桌的副桌则是公司在丰产路办公时的商务用桌。
老胡坚持在宴请嘉宾的时候，点菜适度，因人取量，从不会浪费。这让身边的工作人员非常赞叹、佩服。如果酒菜有少许剩余，他也会吩咐工作人员打包带回。
生活中，老胡会提醒厨师：一条鱼一次吃不完，可以片成两次吃。家里只有在人多的时候，才会花些费用去养护鱼缸。
说来也许会有人不相信，老胡有很多衣服是十几年前的旧衣服，有的羊毛衫，袖子磨破了，还要拿出去织补。在没有商务活动的时候，他还会穿着它们在公司里办公。身着普通、随意的衣服，老胡有一次开着吉普车，在办公楼前停车，有位不相识人甚至误将他当做开车的司机师傅。
老胡要求员工也要按节约精神办事，并会为一些不节约的事情而生气。看到非正式文件用空白的新纸打印、外出办事不及时关上电脑、在内部使用空白信封，他都会处罚。
“苦”日子时算大账、算长账
“大账、长账”对老胡和建业而言，既是要树立对未来的信心，也要在世道难的时候为未来筹集粮草、操练兵马，以图未雨绸缪。
首先，老胡在2008年国庆节到来之际，在热情问候员工及亲属的同时，他以亲切诚挚的声调、质朴实用的语句，就企业发展的两个立足点进行了耐心的解释和论述，号召员工为企业未来的发展提供“没有瑕疵的产品和一流的服务”。这样亲切的“楼”边谈话被收录到了《老胡致辞全体建业人》中，在企业内外引起了巨大的反响。
第二，老胡一贯坚持的“经济效益和社会效益要高度统一”的追求在此刻备受瞩目。在寒风凛冽的冬天，很多企业开始“裁员”、“冻薪”以求自保。建业虽然不反对“末位淘汰制”——不合格的员工无论何时都不会受到企业的欢迎，但在过冬期要坚持“不裁员”的用人原则。“为什么尽量不裁员？因为被裁员工在‘冬天’再就业难度更大。我们会对一些与企业的要求尚有差距的员工进行培训，使其以更高的专业素养来服务企业。”坚持“企业和员工共生”理念的老胡谈及自己的员工时，脸上露出和蔼的笑意。和企业一同“过冬”的员工想必会更珍惜春天的来临！
第三，“冬天”时企业要买地、并购。2008年6月上市后，建业相继收购或增持了洛阳、商丘、漯河三个项目的股权，还逆势进入周口，一举拍下了位于周口新区的一块宗地。“冬天买地，夏天卖房子，这是会过日子的人要做的事情。”老胡开玩笑说：“我们可以想一想，最早时候，农村是没有地主的，大家都一样。为什么会出现地主？是因为到了坏年景的时候，不会过日子的人，不得已把家里的土地卖掉维持生计。而那些会过日子、手中有结余的人会不断地购买土地，经过多年的积累后，就成了地主。”
虽然在私人的花费上，老胡非常节制，但在慈善和足球事业上，老胡却不惜重金。身为中国职业足坛唯一没有更换投资人的足球俱乐部的老板，老胡已经为其投入了三个多亿。如果你去中牟建业足球训练基地，连修整草地的老农也会告诉你：“中国足球太让人失望了，不明白这里的老板为什么这么坚持？”
如何评价这十五年足球的投入和产出，也许需要更多的时间和更多的角度。这件事也在考验着老胡的韧性和智慧。
老胡简单、从容的心态告诉我们，无论何时，遵循规律是应对季节变化最好的武器，依靠它，每一个人，抑或企业，都可以在春、夏、秋、冬中过好自己的日子。
（选自2008年12月总第72期《建业》月刊）
2004年10月下旬，建业集团总部的每一个员工都拿到了集团发放的营销奖，尽管这些员工都不在主业项目一线。这是2004年建业集团决策层对内重视团队协作的一项重要制度建设。
这项制度，相比奖金的物质嘉奖，还着重于肯定每一个员工每一个岗位职责的重要性。建业致力于做专业化优秀区域品牌地产开发商，在探索区域扩张经营管理模式的过程中，如果将建业喻为一条船，为了打造一条共同的坚实的船，每一个船员无疑都是重要的，他们富有激情、追求卓越、具备成长性和专业能力，优秀的船长和优秀的水手在追求各自专业化的领域里在精神上都是平等的，在科学的管理制度配合下，建业激励团队与团队之间互相协作，高度配合，打造成为高效的团队。
船长的力量
每一条船都有一个船长。他身上充满理想主义的光芒和职业化精神。阿伯拉肖夫是这样的，泰坦尼克号上的船长也是这样的。他们具备卓越的方向感和使命感，都与船共进退。随着集团战略的不断推进，每一个项目的管理层就成为建业大团队下设的项目团队的船长，船长的重要职责之一，就是要立足于团队的规范化，使岗位职责和工作流程清晰，赏罚分明，凡事均有制度可依。M·J·哈奇用即兴爵士乐来比喻团队中的领导者的管理，尽管爵士乐有着和谐的结构，但并不限制演奏者自由发挥。它的结构是一种支持而不是刻板的规范。爵士乐手从不拘泥于现状，结构只是他们的向导，他们有自由发挥的空间，而不是缩手缩脚。船长还要努力鼓舞凝聚自己的团队，使每一个人都发挥最大的潜能，并培育新的船长。
团队协作
具备一支优秀成熟的团队，还不是企业成功的全部条件。将建业的各个部门，看做大大小小的团队，就可以看出既要进行小团队的建设，更要求进行符合大团队总体利益的协作。
只有当人人深刻地认识到，一个人的能力是非常有限的，做成一件事必须依靠团队的力量，大家的船才成其为自己的船。协作已经是一个现代企业员工所必备的要求和能力，而沟通、协调的能力也非常重要。
团队之间在特定阶段有高、低之分，因而要向优秀的团队学习，保持谦虚的心态，不断学习直至超越，把建业创建成一个时时刻刻成长的学习型组织。
在团队内，职责要明晰，要善于营造和谐的学习氛围，而在发现问题、解决问题的过程中建业倡导对事不对人，让人与人之间的关系更加简单和直接，这都是良好协作的开始和需要。
榜样的力量是最直接和生动的，建业认为团队要设立团队的榜样，团队中每个岗位也要树立榜样。每一个团队和团队中的人，都应该为工作的每一个阶段，设立成就的目标和学习的榜样，二者缺一不可。学习身边的人，书本的学习代替不了榜样的学习。而向身边的榜样学习，可以降低工作的难度，可以增加学习的乐趣，增强做事的灵活性。
只有我们每一个人的学习和协作，才可以让建业成为一条灵活的船，一条现实的船，一条坚固的船，一条驶向理想的船。要建立团队的建业，在管理制度的设立上，在合作的心态上，在对团队精神的认识上，建业还有很长一段路要走。
（选自2004年12月总第28期《建业》月刊）
“既然选择远方，则何惧风雨兼程。”因着非一般的企业愿景和价值观，在河南这块现代商业文明尚不深厚的区域，建业一直领风气之先。在此背后，则是建业一以贯之的反思精神和完美主义。诚然，许多辩证的课题一直伴随在企业发展的路径中：更加规范的管理制度如何才能不妨害个性化；厚重的文化底蕴如何转化为创新力；如要提供一流的产品和没有瑕疵的服务，与之对应专业人才的晋级与上进通道是否搭建；规模扩张后的企业如何保持业务及决策的灵活性……
面对变动的市场形势、借着建业组织结构新调整的契机，我们不禁再次思考如上的命题。我们欣赏大象的从容与厚实，也想要猎豹的活力与矫健，只为对于一种更美好状态的期待。因为，让大象跳舞是艰难的，但大象一旦能跳舞，蚂蚁就必须离场了。
向“对手”学习
二十年前，中国的房地产企业老板还潜伏在其他行业：建筑、外贸、教师、记者等；二十年后，中国的房地产企业呈现出企业老板原本擅长的特质：或战略领先，或擅长成本控制，或长于“速度”，或精于细节，或善于拿地，或细节品质取胜。“谁善于把别人的长处集于一身，谁就会是胜利者”，民谚总是表达出最透彻、最入世的意味。
万科从来都是建业的榜样，“向榜样看齐”已写入“胡氏行为方式”（胡葆森先生的行为方式的简称），建业已成立了住宅产业部。2007年建业高管团队齐飞重庆，向龙湖学习。还有，郑州主战场的一位外来开发商，在城中村改造的项目中屡创奇迹，其拿地模式也令建业震撼。下面我们聚焦四种学习方向，以此借鉴，同时也是建业跳好“狐步舞”的路径所在。
中海式“成本控制”
对于习惯于“大手大脚”过日子的中国地产公司而言，成本控制不是一件容易的事情。而制造业面对“纸一样薄”的利润，成本控制自然而成。因此也有人说，“房企败局的原因多在战略失误，而制造业中企业多死于成本控制”。
地产史上著名的万科“海盗计划”，就是万科为了弥补自己的短板——“万科擅长营销，而中海强于建筑施工”，于1999年开始从中海挖人的行动。据说，中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从基层做起，经过一系列精细的产品制造培训，对成本控制和流程有非常深入的了解。
网络上流传的一份名为《中海地产成本控制体系的建立与实施》的文本，也证明了中海成本控制的实力——该文本被众多网友和房地产业内人士奉为成本控制《圣经》。
建业有必要向中海学习，合生创展在此方面也是建业很好的榜样，虽然目前合生创展在京津新城的推进中错失了更多发展机遇。
保利的“推进速度”
有一种盈利模式就是通过强大的现金流本身获得利润的，比如国美电器。由此可想现金流对房企的重要性，因此“高速度”是诸多企业向外的一种状态。
保利的“速度”早已让同行“望尘莫及”。保利的管理结构较为扁平。在对于区域公司的管理上，总部主要把握“班子配备、项目立项、资金调配和品牌管理”四大重点，子公司在具体经营中享有充分的自主权，可有效地突破管理规模瓶颈，实现公司持续快速的发展。
目前建业的管控模式依然面临高目标经营压力的考验，更优的激励模式才可使建业“破茧成蝶”。
龙湖式“体贴入微”
掌门人吴亚军是一位女性，她的思维无意中遵循着稻盛和夫在产品时代的“利他”理念，而没有过度依赖中国经济增长和人口带给地产行业的红利。因此，她在产品层面表现出极为少见的“敬畏之心”，这使她的产品具有非常强大的竞争力。
龙湖的业主中流传着很多故事。比如：
当龙湖为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土的时候，很多业内人士都认为，没有必要……但10年后，郁郁葱葱的园林已成为龙湖最大的卖点和价值所在。上千种乔木因为当初的更换茁壮成长，小鸟和野兔也回来并在其间繁衍。
建业诞生了很多优秀项目，也有很多动人的故事在业主间流传，但仍然没有做到极致。
郑州闽商式“城中村改造”
优秀的地产商，获取土地并不占绝对优势，比如万科，总是盘踞在城乡接合部。
我们所关注的闽商，在城中村改造过程中体现了以强势资金为背景的特别智慧和沟通能力。比如，他们在项目介入前期，就同政府签订框架协议，以政府为主导加快改造进程；规划先行，利用规划编制成果，主动同政府协商；在获得政府认可前提下，利用政府招商引资的契机，获取优质改造项目。在强有力政府支援的基础上，快速拆迁、高效回迁，积极推动改造进展。
据建业管理层透露，建业在郑州的土地获取将被聚焦，城中村改造项目也正在推进。
永续的创业精神与创新激情
企业组织犹如人类一样，拥有自己的生命周期。老朽的企业往往有如下表现：职员绝对服从、瞻前顾后、患得患失、谨小慎微，其直接后果是官僚臃肿、决策缓慢、趋利避害、安逸享乐。与此相对应，一个年轻的企业就像一个年轻的孩子，永远在“创业”。他们对新生事物充满好奇，敢于冒险，敢于创造，锐意进取，没有太多的羁绊，其共性特点是结实精干、灵活敏捷、敢冒风险，充满生机与活力。一个企业永葆青春的秘诀无疑就是创业精神。
创业精神的价值以诸多不同的方式予以体现：促使产品和服务的创新、开发全新的经营方式以及建立更为高效的公共服务，最为重要的是——创业初期如履薄冰的审慎心态和争取生存空间的危机感。
从享誉中国地产界的省域化战略模式到目前日臻完善的网络化社区服务体系，建业一直是富于创新激情的。但应当看到，所有规模日增、迈向大型规模化的企业都不会在此方面掉以轻心。只有持续、系统的企业文化提升活动才能有效带动创业精神的传播。
嘉德置地在2006年就曾发动以“创冰”为理念核心的专项企业文化活动。廖文良先生把这个企业文化运动称为“ICE创冰运动”，ICE指的是Innovation创新思维：为提升企业素质，在思维上推陈出新。Creativity创意思考：脑力激荡，多角度思考、破格思考。Entrepreneurship创业精神：执行，将创新和创意在市场上落实。
“ICE创冰运动”的第一波运动是通过ICE“创冰”训练营将活动的理念进一步贯彻到每一位员工的思维中去。随后，第二波运动中，公司设立公开电子邮箱，接受公司员工提供的改进企业发展的点子，共同垒砌“冰山”（ICEberg）。这些点子可大可小，可以针对整个集团、某个子公司，或者某项特定的业务功能；范围可以涵盖产品、服务、程序、业务模式、管理作风，或者任何能提升集团表现的建议。在此，员工不用担心自己的建议琐碎无聊，重要的是有信心把想法大声表达出来。而公司会派出相关高管对建议进行评分。
员工每提交一项建议，公司会拨25新元（16.6美元）存入季度“冰桶”中，提交的建议越多，冰桶中的奖金就越高。冰桶中积累的奖金，将依据点子所得评分进行分配。那些为集团带来额外收益的点子嘉德置地甚至会拨出比“冰桶”里的款项更高额的奖金。
当然，嘉德置地对于建议的评价标准也是需要我们借鉴的：原创性、增值潜力、可行性、战略性。创新思维，无大小之分。在廖文良先生看来，正是ICE式的思维和态度，造就了今时今日的他。
2009年，全体建业人曾怀着对客户的真诚和责任，针对过去十数年已经交付使用和正在建设的42个社区项目，历时73天，自检自问收集了671个问题及建议；并针对671个问题，制订百日突击解决方案。如果说671百日风暴是一种针对过往的诚恳自省的话，那么“ICE创冰运动”则针对未来汇集了全员的创造力，两者如能结合使用，意义及效果自然不可估量。
我们需要一点狼性文化
华为无疑是狼性文化的“始作俑者”，这种凶猛而极具侵略性的企业文化风格虽历经许多非议和反思，但依然能够为诸多中国企业带来无尽益处。任正非首倡狼性文化之初，在于对危机的警觉。他看重的是狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但许多知情人士则认为，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃至很长时期华为文化的真正含义。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨，但不得不说，在企业的战略攻坚期，这种咄咄逼人、此起彼伏的进攻气势仍是保障战略目标完成的利器。
铸造狼性文化是需要特殊的管理制度设计的，创业之初，利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的秘密武器。《华为真相》一书曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场。能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平。但值得注意的是，利益只是鼓舞意志的一种方式，它没有被华为当做唯一的方式。利益均沾背后，华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化，优化，再优化，正是通过这种持续的“淘金”过程，华为才构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
实际上，建业人铸造狼性团队有着最为完美的文化载体，那就是建业足球。竞技体育尤其是足球在某种程度上与狼性文化有着莫大的渊源。如若使足球特有的激情、团结精神注入企业文化，可能需要员工与足球有着更为直接的联系。比如，更多地组织员工看球、在企业内部倡导鼓励足球文化和足球活动。相信充满对抗、鼓励侵略性、奋力争取胜利的竞技精神对于团队狼性的培养绝对善莫大焉。
完美沟通
企业内部的沟通就像武侠小说中常说的绝世神功一样，练得好时，可以化腐朽为神奇，面对困难无往而不胜；练得不好时，却会反噬主人，轻则前功尽弃，重则事业败亡。而沟通的成功与否，与其说在于交流沟通的内容，不如说在于交流沟通的方式。随着网络等新媒体的发展，人类的沟通方式和习惯也有了新的变化和发展，更加人性化、平等的交流已经成为有效沟通的手段。
建业长期以来倡导简单真诚的人际关系，并要求员工保持阳光的心态和行事准则。始于2007年、坚持近两载的“老胡面对面”活动，抹去了总部与城市公司之间、老胡与最基层员工之间的距离。每月一次，每次十数人，用时两小时，老胡与员工共进午餐，交流工作与生活中的感受。这里面没有媒体的参与，只有老胡与员工间的交流，如参与者不提起，恐怕企业外界都不会知道这一事件。正是在这样一种朴实无华的交流中，老胡了解了员工，员工了解了老胡，且品尝了老胡珍藏的红酒，可谓其乐融融！
当然，还有许多优秀企业的对内、对外交流手段值得我们关注。
万通的“周年反省日”
万通每年的司庆日9月13日，也是他们的“周年反省日”。在这一天，万通全体员工包括冯仑在内，都会进行一次全面的反省，闭门思过。这种反省是由下级对上级、由企业外部对企业内部的批评，任何员工都可以就某件事或某种现象对上级甚至越级提出意见或批评。这一惯例从1992年保持至今。
2007年，我和同事在参观“万通历史陈列馆”时，在一个展柜中看到厚厚的一摞万通员工所提意见书的影印本，有的上面还有冯仑的亲笔批示。且不说这样一种沟通机制是否真的能够吸纳员工所提出的意见，改进企业，单就这种形式给了所有员工一个公平的话语权，使员工能够毫无顾虑地反映一些现实问题，并长年保持而言，这种招法已可以称之为“绝招”。
潘石屹的博客
博客本身是草根阶层实现话语权的一块阵地，但潘石屹的博客却成为他与员工、与社会沟通企业理念、发布企业信息、发表个人观点的出口。也许开始本无意，也许是后来“被操作”，但SOHO中国的员工、社会各界都可以通过他的博客了解这个公司、了解潘石屹。
据说，潘石屹的博客常常是他利用上厕所的时间口述给秘书帮他上传的。我想，这应该也是人们乐意给SOHO中国、给潘石屹打上时尚标签、冠以企业文艺者的原因之一吧。
新的媒介环境要求我们调整交流姿态，最为显著的两个特征在于，对内交流应当更加注重“面对面”的沟通方式，对外交流则应当加入个性化魅力的内容。此外，网络传播时代实则要求企业的每一位员工都把自己切身作为传播主体，主动参与企业相关的网络言论。
（选自2010年4月总第86期《建业》月刊）
SOHO中国：“跑马圈地不是我们的商业模式”
助推SOHO中国香港上市的投行高盛公司在观察该公司时，做了如下结论：“SOHO中国是家注重品牌而非土地储备的公司，它和其他公司最大的差异就是其商业模式。”
同SOHO中国相比，大多数地产公司更偏重传统的住宅地产业务，业务范围达及全国；如有商业地产则更倾向于自己持有作为固定资产投资，有时会整栋出售写字楼，在这个基础上拥有丰沛的土地储备。
“我们的商业模式是一边建商用房子，一边销售房子。”SOHO中国董事长潘石屹这样总结。SOHO中国业务局限于北京，只涉足商业地产，把所有开发的项目以层为单位卖给一些中小公司或个人，买家或投资或自用。
从十多年前的SOHO现代城开始，SOHO中国就坚持这一商业模式。而一般传统的商业模式是不散售，整体经营，大家已经习惯了这样的商业模式，甚至有一些人认为这才是唯一正确的商业模式。潘石屹对中国从人民公社模式到包产到户模式的转变感触颇深，他认为：“其实这种大百货公司的商业模式，与今天个性化、信息化的时代是不吻合的。我们的散售、分散经营的商业模式最早是来自我们对人民公社模式和包产到户模式的思考和比较。在人民公社的模式下，有许多领导、专家在指导着农业的生产，但最终的结果是大家吃不饱，饿着肚子。而包产到户的模式把每个农民的积极性都调动起来了，同样的土地，同样的天气，粮食够吃了，领导们和专家们的工作量也少多了。从现代城开始我们就试行这个模式，这十几年的经验结果告诉我们，购买我们商铺和经营我们商铺的都赚了比购买写字楼和公寓更多的钱。”
不过潘石屹也承认，这种模式在项目的前期存在着一个养商期，由于一部分商家的定位不准，经营方式的欠妥，可能会出现一些矛盾和问题，但只要能够敏锐地认清市场的需求，迅速做出自己商业定位和模式的调整，都会逐步从亏损被动局面中走出来。
潘石屹对SOHO中国的商业模式充满了自信：“13年的实践证明，这样一条商业模式是大家都能够创造效益的，也是符合市场未来需求的趋势。”
在SOHO中国业务构成中，写字楼面积占到公司开发的总楼面积的53%，零售商铺占23%，3%则是酒店项目。2007年10月时，公司总资产的67%都来自销售部分，其商业模式实现了高资产周转率、高利润水平。
建业：与城镇化进程同舞的深耕
在房地产行业具有示范意义的当属以新鸿基为代表的多元化开发模式和以万科为代表的专业化开发模式。近几年，随着建业省域化战略的成功，“扎根本地，逐步、分级向下延伸，做专业化优秀区域品牌开发商”的建业模式受到业界广泛关注。
新鸿基为代表的开发模式强调混业经营，既有物业销售作为主要支撑，也有电讯和物业租赁。这类公司面临房地产周期性调整时能够有充足的资金作周转，最重要的一点就是他们非常关注风险管理，简单说就是始终维持充足的净现金和较低的负债率；此外，这类公司也非常注重成本控制，这是提高其物业销售利润率的关键。
万科为代表的开发模式强调专业化经营。采用该模式的公司之所以能够在竞争中取胜，重要的一点是他们关注资金周转效率，即非常强调住宅产品的建设开发、销售周期决定的资金回笼速度以及在资本市场上的融资能力。
我们不难发现，新鸿基一直强调高利润率的同时，资金周转状况也在不断改善；而万科在强调资金周转效率的同时，利润率也力求维持较高水平。最终，你会发现：不管是优秀的多元化公司还是优秀的专业化公司，他们在资本回报率这个指标上会逐渐趋向一致，区别仅在于通过不同的途径实现这个目标。
建业模式吸收了多元化开发模式和专业化开发模式的优点，同样具有很强的盈利能力和成长性。建业在省会郑州市场采用了“创新+服务”的经营方略，在市县市场则采用了“高速度+低成本”的模式，致力于在成熟市场推出新的特色化产品，在新市场推出成熟的标准化产品，从而节约设计时间、缩短建设工期，尽可能提高资金周转速度。
“扎根中原”的发展特点使得建业既可以充分利用地域管理跨度小的特点，发挥整体优势，提高抗风险能力，也可以充分借助融洽的人脉资源，在成本控制尤其是土地成本上发挥作用。
而“做专业化优秀区域品牌开发商”可以最大限度扩大企业品牌的影响力，实现品牌溢价，节省营销费用。
同市场总体发展节奏相呼应，建业2005年以来也加强了自有商业物业的持有。
整体来说，我们不能说哪个模式更好一些。每个企业的成长离不开其自身的基础、自身所处的环境。只要能选择一个适合自身发展、有效和成功的发展模式并一以贯之，企业终将获得成功。自觉地将命运融入河南城镇化的伟大进程，建业目前的商业模式应该是最贴合自身的。
维森置业：卖“管理”的新房企
放眼目前房企群体，获取资本的能力超强的企业并不多。相对而言，在短期内传统房企的金融能力很难有所突破，因此，传统的开发流程下已经很难再出现新的商业模式。目前，基于专业化开发理念的“输出开发管理”的新模式，已经被很多公司付诸实践。
“房地产开发管理应当是一个行业。”广州维森置业董事长张维伦说。张维伦认为，房地产公司的核心竞争力在于其团队和团队所拥有的专业化开发能力、管理经验，除此之外再无其他，既没有土地储备，也没有开发资金。这种模式听起来就像是“空手套白狼”，很多人对这种模式提出了疑问。 “我们有自己的系统，有标准化的房地产开发管理流程，现在我们已经将房地产开发环节细化到1万多个标准流程。即使我没有土地和资金，但是标准化的流程能够保证项目的品质，这就是我们能够说服别人合作的原因。”张维伦认为，前几年无人重视房地产企业开发管理能力，但现在竞争加剧使得企业不得不重视开发管理能力提升，因此维森才有机会。
维森置业的核心团队都来自广州奥园地产。奥园是第一个做品牌输出与管理输出的地产企业，当时借助“奥林匹克花园”的品牌输出，奥园迅速且成功布局，但奥园在2005年停止了这种模式。2005年成立的维森置业将奥园输出开发管理的商业模式保留了下来，并通过这种模式在全国做了将近10个项目。
这种模式在运作中其实存在很大的管理风险——如果有好几个项目同时做，在管理上就很吃力，因为人才储备跟不上。而且中国的地域差别很大，一种标准化的开发模式不可能对所有区域都适用。因此，奥园只把这种模式作为创业初期实现低成本快速扩张的阶段性策略。
现在行业中类似于“维森模式”的公司也有不少，但规模都不大。目前市场状况决定了“维森模式”肯定有机会，众所周知，中国有太多不专业的房地产公司。前几年外行纷纷进入地产行业，但现在却是进退两难，而像维森这样具有一定专业能力的公司能够解决一些问题。但这种模式也有着两大致命缺点：首先是缺乏全国的采购平台、营销体系、运营平台。“比如有100万平方米的房屋交付量，如果有系统的平台，财务成本就可以大大降低。但维森模式缺乏这种支持。”其次，中国房地产企业在资金、规划上存在巨大风险，不是简单的一个项目管理人就可以决定的。
大连万达：以房产增值为目标的商业模式进化
“如果房地产企业都要死，万达是最后一个。”2005年年初的“两会”上，大连万达掌门人王健林出语惊人。虽然这个判断很难有机会得到印证，但是王健林的“嚣张”并非全无理由。自2001年转型做商业地产，现在万达已有接近20个大的商业中心和很多个五星级酒店。每年一二十亿元的进账租金使王健林在谈论房价时多了几分淡定。自2005年被《商业评论》评为年度最佳商业模式第八名的“订单商业”模式始，万达一直在进行商业模式的探索——从分零出售到整体出售再到不出售，境界不断攀升。世界上不存在一劳永逸、完美无缺的商业模式，任何的商业模式都是在实践中均衡各项矛盾而进行着持续的进化，万达商业模式的变迁充分体现了这一点。
“订单商业”是万达的首要创新，是指开发商先与商业地产的用户签订合同，然后按客户要求设计、建造。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作客户共同进行市场调研，以不同身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致的结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。万达进而与合作伙伴建立长期合作关系——万达走到哪里，他们跟到哪里。目前万达已经和17家跨国企业(包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强)签订了战略合作协议。除了北京和上海外，万达与合作伙伴都确定了一个平均租金，进一步调控风险。订单模式的优势尤其体现在项目可以最大限度地满足经营商的经营发展需求，又保证了开发商的销售通道顺畅。可以快速有效地带动该地区发展成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟城区，造成相关地域、物业开发的顺利升值和盈利。
“订单商业”保证了商铺的销售，但零散的产权也制约了统一管理经营的开展。因此，万达在经历分割底商第二代商业模式之后，开始转向了第三代商业模式的开发——只租不售的城市综合体，即在吃喝玩乐休闲购物的基础上，添加住宅、酒店、写字楼等，由平面消费服务转向综合式立体消费服务，做到足不出户基本需求均能满足。同时进军百货，把自己的百货引入到自己的城市综合体。
“只租不售”解决了后期经营管理中的部分问题，并为开发商带来了长期稳定的现金流，但由于大量资金无法在短期内回流，使开发商又面临着更为致命的资金瓶颈。在这样的情况下，万达选择了将成熟物业打包为信托投资基金(REITs)，再将基金单位在海外资本市场公开发售筹集资金。商业地产的证券化，将会使万达的商业地产运作产生飞跃。能够拿到充裕的资金，然后可以大规模地并购，再把物业放到REITs中去融资，这可能使它在业内遥遥领先。
从国外发展较好的购物中心状况来看，万达设计颇佳的商业模式最重要的缺环就是没有房地产信托基金作为资金支持，这一点截至目前仍未有大的突破。但是，从一个创意出发，卓越商业模式惊人的进化能力和驱动力都在万达的发展历程中有着清晰的凸显。
延伸阅读：REITs，商业地产的成人礼
简言之，REITs是将商业地产证券化的工具，开发商的销售从在地产市场售卖商铺变为在资本市场发售信托凭证，它是开发商走向成熟的标志和必由之路。
房地产信托投资基金简称REITs(Real Estate Investment Trust)，它是指成熟商业地产的所有者(委托人)将资产交由受托人经营管理(并完成资产所有权的转让)，而委托人作为受益人享有租金的信托安排。一般情况下，此类基金需将盈余的90%~100%分配给基金单位持有人。与主营不动产、以房租为利润来源的“收租上市公司”相比，REITs在资产处置和利润分配方面的严格要求令投资人的风险大为减小，投资收益主要取决于宏观经济的冷暖。中国经济的一枝独秀、人民币的升值预期等因素使海外投资人十分看好大陆的REITs，2005年12月抢先在香港上市的越秀REITs获得496倍的超额认购。
REITs对房地产开发商的意义远非集资那么简单。从前我们见惯的开发模式是：圈地——立项——找钱——盖房——售楼——再圈地。这样的地产公司不过是项目公司(或若干项目公司的简单叠加)，其资产基本以在建工程的形式存在，负债率高、现金压力大，稍有差池项目就会烂尾，公司就此倒掉的例子不可胜数。想成为百年老店，开发商应持有部分自建商业地产作为长期投资。不仅使资产结构得到优化，还可通过收取租金得到比一次性卖断更多的收益(即以租金上涨的形式享受房地产的升值)。但持有商业地产必将造成巨额资金的沉淀，使资金周转效率大幅下降。以房地产信托基金为工具，开发商将所持商业证券化并在资本市场公开发售部分(例如70%)基金单位募集资金，同时保留部分收益(例如30%)以享受分红和物业升值之利。一般情况下，打包的商业地产仍由原开发商的关联公司运营管理。房地产商通过REITs回笼资金投入新项目的开发，项目成熟后又可以卖给自己的REITs。简言之，REITs是将商业地产证券化的工具，开发商的销售从在地产市场售卖商铺变为在资本市场发售信托凭证，它是开发商走向成熟的标志和必由之路。李嘉诚的长和系已有3只REITs上市，两只在新加坡，1只在香港。
对于大陆房地产商来说，海外发行信托基金需要以下步骤：首先，需要培育现金牛——租金收入丰厚稳定的商业地产。一般的开发商恨不得挖个地坑就想卖期房(国家禁止未封顶售楼前他们常这样做)，除非个别具有雄厚资本实力的开发商才会持有庞大的资产用于收租。以开发——销售回款——再开发模式，做无本生意的房地产商是没有本钱搞REITs的。其次，大陆房地产商海外发行REITs与海外上市一样需闯过“红筹通道”——在境外注册一家公司，收购境内公司的资产(这一点与海外红筹上市重组中的返程收购环节相似，目的是避开某些限制性监管规定)。
（选自2005年7月总第34期《建业》月刊）
多年前，著名经济学家斯蒂格利茨曾预言21世纪的两件大事，其中之一就是中国的城市化进程。当人们回首过去的二十年历程时发现，中国社会正发生着前所未有的巨变。从此，中国人的生活都无法独立于城市化进程之外。
当打开记忆之门，河南人无法忽略建业在十年前的布局——向下纵深的建业省域化发展战略毅然启程。十年是漫长的也是短暂的，在中国的多数企业告别一线城市的掘金之旅向下“梯次转移”之时，建业已完成18个地级和10个县级城市的布局，并对河南的经济、政治、文化、社会、生态做出了贡献。
历史赋予了每一代人各自的使命。在今天，打造一个强大、具有核心竞争力的企业，才能担负起社会的责任。“根植中原，造福百姓”的伟大理念激励着建业在岁月深处写下更多光荣与梦想。
建业大服务体系在建业深刻的忧患意识中诞生了。这个体系是建业省域化战略的重要组成部分，那就是：在建业完成全省布局之后，依托于建业全省在建社区，通过呼叫平台9617777和建业至尊卡两条线，串联起物业、教育、足球、至尊、商业、酒店六大服务资源，形成为全省业主提供“时间、内容、地域”无盲点的具有建业特色的服务平台。
我们曾畅想建业大服务体系在2013年的状态，即实现全省业主的“大串门”活动的设想——让5万户业主可以游遍河南，并居住在其他的业主家中，他们在成为朋友的同时，生活方式也将发生巨大的变化，还可以体验和感受遍及全省的建业五星级酒店。
一个颇有意味的外界评价说，由于大服务体系的构建，建业的省域化发展战略如插上了双翼，真正将建业带入无竞争的新高度。
正是基于构建企业新的核心竞争力的战略思维，建业从十年前就开始构思如何在产品和服务中增加独特的优势。
如此，便能够解读明白建业足球为什么坚忍不弃，成为中国足球职业化联赛以来唯一没有更换投资人的民营企业支持的俱乐部，以及中超联赛队伍中唯一拥有专属场馆的球队；而多年前布局的教育产业，其中的小哈佛幼儿园已在建业省域化战略中花开全省；物业服务的足迹更是踏遍河南的千山万水，在做好基础服务的同时不断地创新着增值服务；建业至尊服务则致力于为业主提供社区配套等附加服务；同时，建业的呼叫平台9617777全天候守候在业主身边，了解并满足业主的需求；而建业至尊卡则整合优质的商家资源，为业主提供覆盖生活的全方位服务。
这不仅是一次中国商界商业模式的新探索，也将深度提升区域内人民的生活品质，聚合所涉及城市的竞争力。建业大服务体系建设过程的潜移默化也将带动一场服务领域的革命和创新，深层助推中原经济区的建设。
而在大服务体系中，最为独特的资源，莫过于建业事业的新领域——酒店服务。
五年前，为了让客户享受到更多的独特价值，建业集团董事会选择了酒店这一新业务，开始涉足酒店投资领域。目前建业集团已与洲际、喜达屋、雅高等多个国际知名酒店管理集团达成战略合作关系，截至目前合作运营的共有6家高端酒店项目，分别为郑州艾美酒店、南阳建业假日酒店、漯河建业福朋喜来登酒店、上街建业雅乐轩酒店、开封建业大宏福朋喜来登酒店、开封建业大宏铂尔曼酒店，总投资额30亿人民币，分别于2011年至2013年间陆续开业。在未来3~5年，随着建业集团大服务体系建设的进一步布局深入，建业在河南省内投资建设酒店的业务数量将增至10家。
2011年8月6日，上街建业雅乐轩酒店开业了。作为喜达屋旗下重要品牌，雅乐轩以创新前卫的都市风格设计、先进便捷的高科技服务和亦活跃亦热烈的社交氛围，一经面世，便震撼了世界酒店业。而喜达屋是全球最大的酒店集团之一，以其饭店的高档豪华著称，旗下有约1000家饭店。
建业雅乐轩的开业，不仅代表着物业形态的丰富和完善，增加对资本市场的吸引力，更重要的是，它的开业标志着建业大服务体系在新领域的起航。作为大服务体系的重要组成部分，它将推动城市的发展，为城市内在的嬗变凝聚力量。
对于一个有着价值观信仰的企业而言，忧患意识领航着企业的脚步。为了迎接建业大服务体系时代的到来，建业已经张开了臂膀，用梦想、辛劳和汗水，去迎接梦想实现的那一天。
（本文系建业大服务体系宣传片脚本）
2001年建业会成立时，老胡就提出要对集团内部资源进行整合。
2008年8月13日，经过历时7年的集团层面的各种资源的储备，营销管理中心与客户管理中心首次就资源整合工作进展情况进行成果汇报。在该次会议上，老胡明确提出了自己的“内部资源整合”观，即“为客户创造价值”，并详细论述这一观点所涵盖的内容，我们整理于此。
2008年9月1日，根据“8·13会议精神”修改后的《集团内部资源营销整合方案》面向全集团发布。
从2008年7月份开始着手方案的撰写到8月份初步方案的提出，再到9月份最终方案的确定，虽然只有两个月的时间，但在这两个月里，方案的全体参与人员也经历了一次思想的升华，对资源整合的认识也由最初的“仅为营销服务”升华到“为客户创造价值”这样一个终极目标。
谁拥有了客户谁就拥有了未来。
——建业的16年，是一个依托社会、依托客户，不断积累、不断壮大的过程，回报社会和客户对我们来说是理所当然的，这也是事物发展的一种内在的必然规律。
客户资源是企业的战略资源，现代企业竞争就是产品与客户的竞争，谁拥有客户并能与客户建立一种长期良好的合作关系，谁就能通过为客户服务的最优化来实现企业利润的最大化。因此客户才是真正推动企业健康持续发展的根本因素，企业的存在就是为客户创造价值。对于伟大的企业而言，赚取利润只是一种手段，而不是目的。
资源整合的最高境界就是服务大众，从而使我们自己感到快乐。
——个人的成长离不开企业的成长，企业的进步必然要通过每个员工的进步来实现。为客户创造价值是我们企业发展的终极目标，这不仅仅是公司行为，更需要我们每个员工的参与和奉献，树立主人翁意识、增强对企业的责任感，并且把服务作为我们工作的出发点。资源整合的最高境界就是服务大众，从而使我们自己感到快乐，虽然目前不是所有人的意识都能达到这个境界，但我们应该看到企业未来的发展方向。
把服务当做企业存在的唯一必要条件，就应当把企业服务体系的建设、客户资源的维护提高到企业发展的战略高度看待。
——商品房是建业给客户提供服务的基础产品，房地产开发商不仅要创造可以居住的物质空间,还要成为这个时代居住文化的传播者和居住文明的创造者。我们最终要给客户提供的是在有形的产品之外的那些无形的文化，使客户拥有独一无二的居住、生活体验，从而提高客户对我们企业的忠诚度并最终实现为客户创造价值。我们要把服务当做企业存在的唯一必要条件，把企业服务体系的建设、客户资源的维护提高到企业发展的战略高度看待，向顾客提供有价值的产品和服务，为社会做出贡献，企业才能生存和发展。
客户在买你房子的时候同时买了一套你的服务系统，这就是建业的独特竞争力。
——我们拥有的物业、教育、足球俱乐部等附属产业，都是建业可以为客户提供增值服务的内部资源, 是我们能够为客户提供独特服务的基础。服务是建业给客户提供的具有独特价值的增值产品。内部资源整合可以挖掘出不同资源的不同服务属性，以此满足客户多层面的需求。内部资源的整合优化过程，也就是提高我们对客户的服务品质，打造出企业独具特色的服务体系的历程。而在这方面的努力将最终使我们的客户能够在精神层面认可、忠诚于建业的品牌，从而使企业在激烈的市场竞争中留住老客户，发展新客户。
（选自2008年10月总第70期《建业》号外）
如果让我给全体建业人讲几句话，我会一直重复地讲下去:产品和服务。
全体建业将士们：
企业文化部要求我在当前的形势下和大家交流一下，我也认为非常有必要。我知道，大家奋战在第一线非常辛苦，有的员工每天都工作十个小时以上，这也是我们的一贯作风。在当前行业困难时期，有一些在异地工作的员工，多次舍弃了回家团聚的机会，周末经常搞活动，的确非常辛苦。
我想跟大家谈的是我对这个行业的判断。我们这个行业现在遇到了什么问题？我们这个行业下一步将出现什么情况？
我自己是这样一种想法，首先要看我们这个行业长期的发展前景。中国的城市化是发生在二十一世纪全球经济一体化大背景下的。当今全世界有两件大事：一件是美国的信息产业革命，它给人类进步带来的影响将会贯穿整个二十一世纪；如果说还有一件事的话，那就是中国的城市化。因为在未来的十五到二十年内，大约五亿中国农民要进城。五亿农民进城给中国带来的变化、中国的变化又给世界经济格局带来的变化，会是影响世界六十五亿人的一件大事。既然说中国的城市化是二十一世纪的一件大事，那么这个大的趋势是不可逆转的。而中国的房地产行业，正是在这个大背景下成长起来的一个新兴产业。
中国房地产行业相对于汽车、石油、钢铁行业，是个新兴行业。所以，在它的成长初期必然会遇到很多问题。在过去的很多年，特别是2001年、2002年以后，中央政府为了保证行业能够健康、稳定、持续地发展，出台了一系列政策。国土资源部如何控制土地“招、拍、挂”，2001年出台了11号文件；2003年人民银行为了规范对这个行业的房地产贷款又取消了对行业流动资金的贷款；2004年“八·三一”大限开始实施，2005年的“国八条”，2006年的“国六条”，以及从2007年开始的紧缩银根宏观调控……这一系列政策出台的目的，就是要让这个行业不要大起大落，能够健康、稳定、持续地发展。因为这个行业对中国宏观经济的贡献越来越大。房地产业如包括建筑业，它对国民经济的贡献已经超出了百分之十,已经成了一个很大的产业。大家也不要认为宏观调控就是要打、压房地产业，这是不对的。从城市化的大背景来说，中国的房地产行业还要再发展三十年，是个朝阳产业。这是一个大的趋势。大家不要对我们从事的这个行业丧失信心。
我在2007年年初写了一篇文章《建业人的长征》。如果我们这个企业在城市化这种大背景下要发展二十年、三十年，我们要走的这条路，它的难度、长度绝对不亚于红军二万五千里的“长征”。我是在这样一种心态下和感受中写下了这篇文章。红军长征翻越了五座雪山，我们还没有翻过一座。也许我们现在到了翻越第一座“雪山”的时候了。长征中过雪山、草地、腊子口，红军牺牲了很多人。我们虽然不需要做这样的牺牲，可我们的难度绝对不亚于长征的难度。我告诫同志们，我们现在在翻越第一座雪山，我们不但要翻过去，我们还要翻越第二座、第三座……必须要翻过去。我们最终一定要到达“延安”！
在翻越的过程中，肯定要比走平路困难许多。这次行业的低潮，按照业界的估计可能有一到两年时间。大家不要想着这座“雪山”这片“草地”鼓足一股劲轻易就能过去了，我们需要做好长期作战的心理准备。
在这种情况下，我特别希望大家要关注我们自身基本的事情是否已经办好。哪些是我们基本的事情呢？最基本的事情就是看看我们的产品做好了没有，看看我们的服务做得怎么样。我希望在这次过“雪山”的过程中，我们每一个人，每一个岗位，大家都有责任看看我们提供给客户的产品是不是完美的；每一个人都有责任去挑剔我们的产品，你的每一次挑剔和挑剔的成果都是对客户负责任的表现。我们没有任何理由，把一个有瑕疵的产品提供给我们的客户。我们每一个建业人都应该承认，我们提供的产品还存在着不少问题。我们下一步应关注的是，越是在过“雪山”、“草地”的时候，越是要挑剔我们自己的产品是不是做好了。越是在这样的时候，越是要强调这样的责任感。大家都要记住这样一句话：我们没有任何理由向客户提供有瑕疵的产品。不管你在哪个岗位上，你都有权利监督你的产品。产品不是哪一个人、哪一个岗位的事情，每一个建业人都有责任挑剔我们的产品。
第二件重要的事情就是服务。从刚开始接触我们的客户，到客户住进我们的房子，在这个完整的过程中，我们必须将服务做到位。我们没有任何理由向我们的客户提供二流的服务。我们做一流的企业，向客户提供一流的服务就是我们的责任！换句话说：我们必须向客户提供一流的服务。我们的员工不管在什么岗位上，都必须担负起一个责任——检验我们的服务是不是达到了一流。
如果让我给全体建业人讲几句话，我会一直重复地讲下去：产品和服务。所谓的内功一定是围绕这两点来进行的，品牌也是建立在这两点的基础之上。我想提醒大家，无论任何时候，无论是过“雪山”、过“草地”，还是走平坦的道路，产品和服务永远是我们生命线！离开了这两条生命线，不要说过“雪山”、过“草地”，就是走平坦的路，也会落在别人后面，也会丧失掉我们既有的阵地，我们的路也会越走越窄，越走越短。
我相信，我们全体建业人在经受了十六年的磨练、捶打之后，经历了市场的风风雨雨，坎坎坷坷，我们知道我们该做什么。我相信大家能够做好，我也愿意在这个过程中，到第一线和大家一起把我们的注意力集中在我们的产品和服务上。让我们为自己的努力再鼓一把劲，我们在这个过程中一定能超越我们的竞争对手，向客户提供一流的产品、一流的服务。在这个基础上，我们才会迎来更快的发展。
我也希望我们的员工要做到张弛有度。我们天天在为我们的目标努力着、奋斗着，同时也不要忘了我们的家人，也不要忘记我们的身体也是需要休息的。只有休息好了，才能保持一个很好的状态，才能应对新的机遇和挑战。
（根据建业地产董事局主席胡葆森先生致员工的视频资料整理）
（选自2008年10月总第70期《建业》号外）
商业时代来临，每个人的生活被置入自由选择的空气中。在自由和平等的环境中，允许人选择，人勇于选择，商业文明下的人开始获得以满足个体需求为目的的产品和服务。
企业也是如此，作为商业文明的重要组成部分，它的存在也像人一样拥有了选择的自由，制造怎样的产品、提供怎样的服务都由企业个体依据市场决定。同时它也拥有了生存方式的选择自由，轻于鸿毛或重于泰山，成为不齿于顾客的狗屎堆或成为消费者心中的宠儿。企业个体的种种行为为消费个体建立品牌偏好提供了前提，一个品牌代表了一个阶层的形象终端需求，体现了他们对品质的标榜和追求。
就建业的客户群及其特征，编辑部曾进行过专题探讨。建业的客户多出生于50年代至60年代，在中国经济体制变革过程中快速积累起个人财富，在此过程中，财富的积累速度难免超过了个人生活品位的沉淀速度。
在此情况下，建业倡导并努力实现“物质富裕之后，追求使得内心丰盈的生活方式”，这是个力气活。客户的选择更具有品牌标榜意味、个体的选择更具有舒展性的商业时代规则让建业于2005年提出了“服务升级”。
通过重组和资源整合河南建业物业管理总公司，从机构设置上，把物业服务提到与开发产品同等重要的位置。注入品牌强化、服务升级、社区共享等更深层次的服务理念，完成了“大物业”的组织架构建设工作，充分体现整体管理督导职能和服务升级导向，并在组织特征上将其纳入业务开发核心流程。秉承“物业管理、尽善尽美”基本信条，将高扬规模化发展、信息化管理、专业化管理的企业发展战略旗帜，推动行业走向一个品质服务的新时代。
延伸服务环节，实行物业首肯制度。建业把服务环节向开发流程的前端延伸直至产品设计阶段，引入开发前期物业首肯制度。在项目产品社区规划阶段，物业公司将开始介入并予以签字首肯，规避业主入住以后，因设计规划的不合理而造成的生活不便和投诉，使产品设计关乎人文，在产品及细节上充分体现人性化的规划和客户需求的变化。并在后续开发之销售、工程建设、物业等全部环节体现“全程服务”导向。
推出一级资质及ISO9000执行规范的监督制度。在社区基础服务领域内，伴随着建业物业总公司升级为省内唯一一家国家一级资质物业服务商，建业将继续以ISO9000之国际管理条款作为日常管理之规范，更加细致高效地于日常服务中体现。进一步完善建立科学、快速的客户投诉及客户需求沟通反馈渠道，继续CRM的跟进及功能深化、开通24小时服务热线、明晰并严格落实客户投诉和解决的反馈流程及操作规范等。
营造全员服务氛围，采用首问制、一站式服务模式。将“客户满意度”作为基本衡量指标并纳入组织内所有部门及全体员工（包括置业顾问）的绩效考核范畴，全力营造全员服务氛围，构建全员服务的意识及管理层次。
其实，建业与客户同样站在商业文明自由选择的市场规则当中，创建生活方式始终是建业的追求，设计交给设计院，工程交给施工方，装修交给业主自己，建业给客户更多的是贯穿居住体验始末的生活方式。引领客户走向富足而充满丰盈感的生活道路是建业的责任，制度最终为服务的结果负责，而我们更关注“意识”存乎心间带给客户的温暖感受。
（选自2005年7月总第34期《建业》月刊）
⊙ 10月1日，信阳建业·南湖壹号销售中心正式对外开放。
⊙ 10月9日，建业所参与的舞钢市行政新区建设开工奠基仪式隆重举行。
⊙ 10月11日，漯河市四大班子领导莅临建业福朋喜来登酒店项目工地视察指导。
⊙ 10月14日，洛阳市住建委组织全市开发商及项目施工单位到壹号城邦施工现场召开“建筑工程安全生产及文明施工交流观摩会”。
⊙ 10月15日，由建业集团焦作公司主办的“建业·壹号城邦VIP会员GOLF体验之旅”在郑州雁鸣湖风景区的圣安德鲁斯高尔夫俱乐落幕。
⊙ 10月17日，河南省副省长赵建才在商丘市委领导陪同下视察商丘联盟新城项目。
⊙ 10月18日，建业集团大规模、战略性进驻的重点县级项目——修武建业·森林半岛举行奠基仪式。
⊙ 10月21日，济源建业·壹号城邦亮相“2011济源市首届住博会暨家居装饰文化节”。
⊙ 10月22日，建业集团跋涉者俱乐部第二次学习日活动在上街建业雅乐轩酒店圆满结束。
⊙ 10月26日，中国房地产业协会小城镇开发专业委员会在河南禹州召开调整重组会议，主任委员建业集团董事长胡葆森出席。
⊙ 10月28日，建业官方微博正式落户新浪。